Cristina Neamțu a condus AMC Studio, unul dintre cei mai mari dezvoltatori de jocuri video din România, și a stat în prima linie a businessului tech și creativ timp de peste două decenii. În urmă cu doi ani a ales să se retragă din poziția executivă, pentru a contribui și mai profund la construirea realității pe care dorește să o trăiască, atât ca lider cât și ca profesionist. Astăzi, conduce Women in Games și pune bazele BraveNest, un spațiu de reflecție, învățare și transformare în jurul burnoutului, echilibrului emoțional și sustenabilității profesionale, punte între viața profesională și cea personală, din sânul familiei.
Interviul de față e o geografie sinceră a realităților ascunse din spatele „success story”-urilor: cum arată presiunea invizibilă, cum se infiltrează epuizarea în viețile celor care conduc și de ce tăcerea liderilor costă sănătate, sens și oameni. Cristina nu vorbește din teorie, ci din greșeli trăite, din episoade de burnout traversate și din experiența rolurilor de leadership trăite asumat, vulnerabil și lucid.
Povestea și lecțiile ei sunt dovada că burnoutul nu afectează doar angajații, ci și pe cei care, adesea în singurătate, poartă responsabilitatea echipelor. Și că soluția nu vine doar din coaching și retreaturi, ci și din legi clare, limite sănătoase și o cultură a muncii care crește pe valoare umană și responsabilitate comună.
Ai fost o viață întreagă în roluri de leadership. Ce te-a determinat să lansezi Women in Games și, acum, BraveNest? Ce ai văzut, în mod repetat, în echipe, organizații sau familii, de-ai ajuns la concluzia că bunele intenții nu sunt suficiente?
Eu sunt antreprenoare by design. Am nevoie să construiesc ceva tot timpul. Și să îmbunătățesc, să aliniez, să cresc strategic proiectul. Asta am făcut cu AMC România, din care am ieșit acum 2 ani. Și am pornit Women in Games România pentru că am văzut cum industrii foarte creative, cu mult potențial, pot deveni surse de oboseală și alienare atunci când oamenii sunt tratați doar ca resurse. De aceea, la Women in Games facem programe de împuternicire, încurajare, susținere și dezvoltare personală pentru femei și tineri, nu doar proiecte specifice industriei de game development.
Dar cam ăsta e șablonul în industria de gamedev: muncești mult ca să faci față, că așa face lumea. Renunți la viața ta ca să performezi la presiunea societății, a familiei, a echipei de la job. Am văzut de prea multe ori cum lideri bine intenționați se lovesc de un sistem care glorifică epuizarea. Și oricâtă bunăvoință ai avea, fără o structură sănătoasă în jur, oamenii tot ajung la epuizare și demotivare. Cea mai importantă lecție a fost pentru mine să înțeleg că nici bunele intenții, dar nici un lider human-centric nu sunt suficiente, pentru a construi o cultură sănătoasă. E nevoie de un sistem care conține toate aceste premise și care schimbă abordarea: vine dinspre angajat spre performanță, și nu de la performanță spre angajat.
De ce crezi că încă vorbim cu rușine despre burnout, chiar și în industrii care se consideră „de elită”? Ce a dus la stigmatizarea celor care cer ajutor sau care impun limite?
Pentru că am fost învățați să echivalăm epuizarea cu succesul. În tech și gaming, e mai acceptabil să te plângi de un bug decât să recunoști că nu mai suporți ritmul. Mitul invincibilității ne presează să performăm și când nu mai putem. Aveam un coleg care zicea: când nu mai poți, mai poți un pic… Eu zic că atunci când nu mai poți, deja te-ai oprit prea târziu.
Am fost mereu șocată să văd femei din industria de gaming care expuneau “unpopular opinions” pe social media, despre faptul că dacă vrei să reușești aici, nu ai cum să îți faci timp pentru tine, ca om. De familie, ce să mai vorbim. E o stigmă lipită pe cei care prioritizează viața personală și pe care o păstrează foarte mulți din această industrie. Ca și cum să ai viață personală/ familie e ceva denaturat, vechi și nefolositor pentru tine și societate.
Care este cea mai grăitoare poveste pe care ai trăit-o sau auzit-o, care să arate că burnoutul nu e un moft, ci o problemă profesională gravă, care afectează și omul, și echipa, și familia?
Am două povești, ambele tragice și ambele legate de burnout. Dar burnoutul este în sine un simptom, un efect al unor probleme nerezolvate mai profund, nu este o cauză. Așa că poveștile sunt despre viața și moartea unor oameni, care treceau prin burnout.
Prima este despre colega mea, Mihaela, care s-a sinucis acum 14 ani. Un om cald, creativ și foarte sensibil, ca mulți dintre profesioniștii din IT, care sunt majoritatea introverți, pasionați de tehnică sau artă și cumva, cu un univers propriu diferit de realitatea zilnică. Mihaela a fost abandonată de prieteni, colegi, partener și familie, toate în același timp. Iar noi, la muncă, nu am știut că ea se stinge în interior. Poate că dacă ar fi existat instrumente legale, ar fi apelat la ele și ar fi putut să se echilibreze, cu sprijin. Poate că dacă șeful ei avea empatie față de situația ei, alta ar fi fost situația. Poate că dacă aș fi petrecut mai mult timp cu ea în ultimele zile, ar fi decis altceva. E o povară pe care o să o duc toată viața.
A doua poveste este despre un director de companie de jocuri din România care s-a sinucis și despre care nu vorbește nimeni. Totul s-a ascuns sub covor, pentru că nu dă bine să știe lumea că și șefii se aruncă de pe poduri când nu mai pot duce toată presiunea. În cazul lui, șocul a fost și mai mare pentru că pe social media părea un om foarte echilibrat, luminos și realizat. Am făcut și un podcast cu el și toată echipa admira realizările, umorul și carisma lui molipsitoare. Dar în spatele unui avatar construit în zeci de ani, se ascundea un suflet foarte sensibil și șovăielnic, veșnic presat din exterior „să presteze”. Să fie the best of the best. Și a fost. Dar a murit singur, renunțând la toate realizările profesionale, care nu i-au adus nicio împlinire.
În sectorul de gaming și tech, ai fost martoră la ritm intens și presiuni greu de dus. Ce patternuri de epuizare ai observat de-a lungul timpului și care sunt acele semne timpurii care, deși vizibile, sunt adesea ignorate de angajatori?
Industria de gaming are obsesia progresului cu orice preț: You have to deliver. E o industrie super agresivă și competitivă, unde, din păcate, ca să supraviețuiască, oamenii aleg să se conformeze standardelor de aici, până la epuizare: ore suplimentare, weekenduri ratate, meeting-uri multe, program haotic, de multe ori sincronizat cu cel al clientului cu alt fus orar, neglijarea personală ca și medalie de onoare, lipsa relațiilor personale.
Primele semne de epuizare sunt evidente: ironii constante despre lipsa de somn, oameni care uită să-și ia concediile, deadline-uri depășite dar fără a fi considerate o problemă de management, dispariția interacțiunilor în echipă. Problema e că am ajuns să tratăm oboseala ca pe o medalie, și de aceea aceste semnale sunt normalizate. Pot să spun și că eram singura companie din industrie în România care avea vacanță/ concediu între Crăciun și Revelion, când echipa se putea odihni dinainte de Crăciun până după Anul Nou, lucru care părea (și pare încă) neverosimil pentru celelalte companii de gaming din România și pentru unii clienți. Dar în felul acesta am câștigat și mai multă loialitate din partea colegilor și respect din partea partenerilor, arătând că ne pasă cu adevărat de oamenii noștri.
Cultura organizațională din aceste industrii joacă un rol imens. Ce tipuri de comportamente, stiluri de leadership sau „normalități toxice” ai văzut că alimentează burnoutul? De ce crezi că o lege care ignoră aceste dinamici ar fi incompletă?
Normalitatea toxică înseamnă să ridici în slăvi eroul care muncește 16 ore, să dai feedback doar când e ceva rău, să nu accepți limite sănătoase. Dacă o lege nu recunoaște aceste realități culturale, rămâne doar un document cu bune intenții. Iar celebrarea succesului fără a ține cont de nevoile umane ale angajaților e tot burnout, dar mai bine branduit. Datele pe care le-am publicat cu BraveNest, dintr-un sondaj realizat în UK pe 5.329 de părinți care s-au întors la muncă în ultimii trei ani, arată că 71% dintre respondenți cred că o susținere mai bună la revenirea în rolul profesional le-ar fi crescut productivitatea. Concluzia este simplă: oamenii nu cer favoruri, ci predictibilitate, flexibilitate și lideri care conduc echipe performante cu limite sănătoase. O lege care nu atinge aceste mecanisme de bază: ritm, volum, autonomie, dreptul la deconectare, formarea liderilor, raportare corectă, rămâne doar o listă de intenții, ca multe altele din mapa legiuitorilor. Dacă nu regândim munca sănătoasă, dacă tratăm efectele, nu cauzele, rămânem cu forme fără fond, iar costul se vede în energie pierdută, oameni buni care pleacă și performanță fragilă.
Ai fost și tu angajator. Ce ai învățat, practic, despre cum să previi burnoutul real în echipele tale? Ce ai făcut diferit, ce crezi că am putea învăța și replica, la scară mai largă?
Când crești o companie prin bootstrapping, fără plasă de siguranță, cum am făcut eu, înveți repede că singurul tău fond de investiții sunt oamenii. Lecția mea de bază a fost simplă: nu tratezi simptomele, te duci direct la cauză, previi încă din arhitectura de sistem. Și mai ales, tratează-ți oamenii așa cum ai vrea să se poarte și șeful tău cu tine.
Ce am făcut în mod repetat și a mers:
– Reguli clare de conectare și deconectare. Silent hours după program, e-mailurile se trimit programat dimineața, fără așteptări de răspuns seara sau în weekend. No meetings on Friday. Mailuri în loc de ședințe. Munca asincronă cu decision memos online. Do not disturb hours.
– Încărcare la 80%. Oamenii nu sunt mașini; am urmărit să nu depășim 80% încărcare planificată, lăsând spațiu pentru învățare, ajutor între colegi și odihnă. Când acest prag era depășit, am reprioritizat munca, nu viața oamenilor.
– Încurajăm performanța, nu conformitatea. Ne-am concentrat pe rezultate și wellbeingul angajaților, nu pe statul la program.
– Reonboarding plan pentru părinți și îngrijitori. Buddy de reintegrare, calendar aerisit, fără proiecte critice în prima lună.
– Team Contract. Un contract informal cu ce comportamente acceptăm și ce comportamente NU acceptăm. Aici, trebuie să recunosc, nu a mers totul bine, pentru că am avut comportamente toxice chiar din partea middle managementului, pe care nu le-am putut adresa până la exit.
– Leadership prin exemplu. Managerii își respectă propriile limite, își iau concediu, nu trimit mesaje la ore târzii, cer ajutor când e prea mult. Cultura urmează comportamentul, nu slide-urile motivaționale.
– Teambuilding, pe bune. Am ieșit cu echipa de multe ori, în aventuri organizate astfel: 33% learning, 33% socializare și 33% distracție. Funcționează extraordinar în echipele în care liderii sunt orientați human-centric. La MBA, diverși profesori ne spuneau că nu merită efortul. Eu cred că da! Când oamenii se simt văzuți, auziți, înțeleși ca oameni, nu doar ca o căsuță într-un excel, livrează mult mai bine. Și vin la muncă cu bucurie.
Ce pot face, concret, angajatorii ca să identifice riscurile de burnout și să prevină epuizarea oamenilor, fără să aștepte să fie obligați prin lege? Ai exemple sau soluții care funcționează?
Să măsoare constant pulsul echipei, să ofere acces la consiliere psihologică, să normalizeze odihna și să dea exemplu personal. Un lider care spune angajatului să plece acasă când e obosit face mai mult decât o mie de slide-uri despre wellbeing.
Unii angajatori se tem că o lege a burnoutului va însemna birocrație în plus, costuri mari sau piedici în business. Ce le-ai spune tu, ca om de business? Crezi că o lege bine scrisă poate fi, de fapt, un sprijin?
Costul real nu e legea, costul real sunt oamenii pierduți. Înlocuirea unui angajat bun e infinit mai scumpă decât orice măsură de prevenție. O lege bine scrisă poate fi un ghid, nu o piedică. Exact ca regulile de circulație, care, dacă sunt respectate nu îți fură libertatea, îți cresc șansele să ajungi întreg la destinație.
Ca angajator, înțeleg și temerile angajatorilor referitor la lege: experiența altor țări plus cultura noastră de țară ne dau multe indicii că e loc și de abuz și de birocrație excesivă.
Am văzut ce s-a întâmplat în alte țări: în Belgia, dreptul la deconectare i-a ajutat pe oameni să traseze limite sănătoase. În Germania, includerea stresului psihosocial în evaluările de risc a forțat companiile să gândească măsuri mai serioase pentru sănătatea angajaților. Dar am văzut și efecte negative acolo unde regulile au fost prea rigide: birocrație, formalism, sau angajați care au folosit legea ca scuză pentru a lipsi nemotivat de la muncă etc.
De aceea, cred că rezolvarea vine din echilibrul și buna-credință de ambele părți. Nicio lege nu poate înlocui o cultură sănătoasă și un leadership autentic. Dacă îi vezi pe oameni ca parteneri, nu ca simple resurse, vin la muncă cu energie și dau tot ce au mai bun. Legea poate fi cadrul, dar performanța reală vine din modul în care liderii construiesc încredere și respect în fiecare zi.
Dacă ar fi să contribui direct la forma acestei legi, ce ți se pare absolut esențial să conțină? Și ce ar trebui evitat?
Experiența altor țări arată două fețe ale aceleiași monede:
· Partea bună: o lege robustă și adaptată poate forța companiile să-și regândească practicile (măsurarea riscurilor psihosociale, dialog real cu angajații, introducerea limitelor clare, politici de deconectare).
· Pericolul: dacă legea e greoaie, prea rigidă sau lipsește consultarea reală, riscul de abuz crește, vom avea firme care vor bifa formal măsuri fără schimbări reale, angajați care vor folosi legea abuziv.
De aceea eu cred că soluția nu stă doar într-o lege, ci într-o cultură și leadership asumat:
1. Lege + parteneriat real între angajator și angajat, nu impunere unilaterală.
2. Indicatori simpli, transparenți, nu birocrație inutilă.
3. Încurajarea responsabilității reciproce: angajatul să contribuie la bunul mers al muncii, angajatorul să creeze condiții decente.
4. Leadership human-centric, care se concentrează pe bunăstarea angajatului, strategie care aduce performanță excelentă pe termen lung.
Pe scurt, cred că liderii au nevoie să fie educați despre sănătatea mintală, e nevoie să existe mecanisme reale de raportare și să fie recunoscut timpul de recuperare din burnout. Ce ar trebui evitat? O birocrație sterilă, care transformă burnoutul într-o problemă birocratică.
Cum vezi rolul organizațiilor ca Women in Games și BraveNest în această transformare mai profundă a culturii muncii din România și ce simți că ați avea nevoie ca să reușiți tot ce vă doriți?
Rolul nostru este să creăm conversații și spații sigure unde vocea oamenilor chiar contează. Women in Games a deschis drumuri pentru femei și tineri în tech. BraveNest creează punți între familie și muncă. Zilele acestea vom publica rezultatele unui studiu național despre nevoile părinților și ale caregivers angajați, care ne vor da o direcție strategică clară și ne va deschide dialogul cu angajatorii interesați de binele angajaților. Avem nevoie de susținere reală: de politici publice, dar și de companii care să aibă curajul să piloteze soluții noi, iar voi faceți un lucru extraordinar în acest sens.
BraveNest pornește de la ideea că relația dintre familie și angajator trebuie regândită. Ce ați aflat, până acum, din dialogul cu părinți, îngrijitori și familii active în muncă? Ce forme ia burnoutul în astfel de contexte și ce se întâmplă atunci când nu există niciun sprijin?
BraveNest este o inițiativă nouă, pe care am pornit-o în noiembrie 2025, tocmai din experiența de angajator în relația cu părinții angajați, împreună cu trei doamne din alte trei domenii diferite, dar cu foarte multă experiență în leadership și HR. Părinții nu cer privilegii, cer context favorabil. Burnoutul, în cazul lor, se vede diferit: nopți nedormite care se transformă în lipsă de concentrare, anxietatea de a nu fi suficient nici acasă, nici la birou, sentimentul că oricum pierzi pe undeva. Când nu există sprijin, consecințele nu rămân doar în familie, ci se perpetuează toxic: oamenii părăsesc joburile, scade productivitatea, companiile pierd. E un sistem în care pierde toată lumea, pe termen lung.
Ce mesaj ai pentru oamenii care se recunosc deja ca fiind într-o etapă de epuizare profesională, dar nu știu de unde să înceapă, sau pentru cei care încă minimizează acest fenomen?
În primul rând, să știe că oboseala adunată de la muncă nu e sănătoasă și nu e firească. Pentru cei în burnout: începeți cu un pas minuscul: spuneți cuiva, cereți o zi liberă, ieșiți la aer. Nu trebuie să rezolvați totul până mâine. Pentru cei care îl minimizează: uitați-vă la cifre, dar și la oameni. Burnoutul nu e moft, e cost direct, în business și în vieți. Și nimeni nu va scrie pe piatra de mormânt cât ore suplimentare ați făcut la job.
