Această situație este similară mai multor țări la nivel global și afectează mai mult femeile care sunt puse mai des în situația de a alege între copil sau carieră. Biologia le impune femeilor o pauză necesară în carieră pentru naștere și alăptare (maternitate). Această perioadă, deși esențială pentru supraviețuirea societății, nu ar trebui să le scadă femeilor valoarea profesională pe piața muncii. Dacă îngrijirea copiilor și întreținerea gospodăriei (responsabilități familiale) rămân în mod disproporționat în responsabilitatea mamei, acest model nu este doar o problemă de inechitate socială, ci un risc de business. Într-un context demografic ostil, companiile care nu reușesc să integreze mamele, pierd expertiză critică și active intangibile esențiale pentru supraviețuire. [1]
Îmbătrânirea populației: una dintre cele mai mari provocări pentru societățile moderne
Prognoze recente referitoare la țările OECD, ne arată că populația în vârstă de muncă va scădea cu 7% până în 2060. Rata fertilității globale a scăzut semnificativ, de la 4,9 copii per femeie în 1950 la 2,3 în 2020, iar proiecțiile estimează un nivel de 1,8 până în 2100 [2].
Accesul crescut la educație (în special în rândul femeilor), a dus adesea la amânarea formării familiilor, ceea ce accentuează scăderea ratelor de fertilitate sub pragul de înlocuire de 2,1 copii per femeie. Majoritatea țărilor dezvoltate se află acum sub acest prag, necesar pentru stabilitatea demografică. Astfel, pe măsură ce generația „baby boom” ajunge la vârsta pensionării, raportul dintre persoanele active și cele inactive economic se dezechilibrează, punând presiune pe sistemele de pensii și pe productivitatea națională.
În România, declinul este și mai accentuat, înregistrându-se o scădere de aproximativ 18% a populației active din 1990 până în prezent, pe fondul exodul creierelor prin care țara noastră pierde constant forță de muncă înalt calificată, dar si prin plecarea din țara a persoanelor tinere necalificate, în căutarea unor locuri de muncă acceptabil remunerate. România se confruntă cu dezechilibre structurale majore. În timp ce mai multe țări (ex. Polonia, Cehia) au început să accelereze o competiție regională intensă pentru atragerea talentelor prin facilități fiscale suplimentare pentru roluri de management și cercetare, România are dificultăți în a a utiliza eficient resursele umane interne, prin penalizarea maternității, alimentată de percepția tradițională că activitățile casnice sunt „datoria femeii”.
„Penalizarea maternității” ca obstacol în calea competitivității
Responsabilități familiale au fost asociate femeilor dintotdeauna.
Încă din timpul matriarhatul timpuriu, rolurile erau percepute ca fiind naturale, justificate și nici nu exista ideea de discriminare. Ulterior, pentru supraviețuirea și dezvoltarea comunităților agricole, bărbații au preluat rolurile de protecție și apărare a resurselor, fiind avantajați din punct de vedere fizic. Prima Revoluție Industrială a forțat mutarea muncii din gospodărie în fabrici, prin procesul de „împrejmuire” (enclosure) prin care micile proprietăți agricole au fost acaparate de marii moșieri. S-a consolidat modelul „bărbatului care aduce pâinea” (breadwinner) și al „femeii gospodine”, acestea fiind adesea plătite mult mai puțin sub pretextul că munca lor era „ușoară”, iar plata era suficientă ca un supliment la venitul soțului.
Cu fiecare Revoluție Industrială care a urmat, această inegalitate de gen pe piața muncii s-a redus, marcând o trecere de la munca fizică, unde bărbații aveau un avantaj biologic, către munca intelectuală și digitală, care sunt accesibile indiferent de sex și reduc decalajele salariale de la 70% în 1820 la aproximativ 20% în prezent. Cu toate acestea, datele statistice confirmă că a fi părinte reprezintă unul dintre cei mai puternici factori de inegalitate, generând două fenomene opuse: „penalizarea maternității” (motherhood penalty) și „bonusul paternității” (fatherhood premium). Mamele sunt adesea văzute eronat ca fiind angajați „cu risc” sau mai puțin dedicate carierei, indiferent de performanța lor reală. Tații sunt percepuți ca fiind mai stabili, responsabili și motivați să câștige mai mult pentru a susține familia.
Spre deosebire de revoluțiile industriale anterioare, în a Patra Revoluție Industrială (Industria 4.0) forța fizică încetează să mai fie un factor semnificativ, accentul mutându-se pe munca intelectuală, creativitate, gândire critică și competențe tehnice specializate. Tehnologia digitală a facilitat apariția unor noi modele de lucru, precum munca de la distanță (flexplace) și program flexibil (flextime), oferind teoretic un echilibru mai bun între viața profesională și cea de familie. În plus, Industria 4.0 afectează atât locurile de muncă pentru lucrătorii slab calificați, cât și pe cele ale profesioniștilor cu calificare înaltă, pe măsură ce Inteligența Artificială începe să preia sarcini cognitive de rutină.
Deși această transformare adusă de Industria 4.0, caracterizată de inteligență artificială, robotică și digitalizare, redefinește procesele de producție și natura locurilor de muncă, mentalitățile și structurile organizaționale evoluează mai lent, menținând bariere sistemice pentru părinții care lucrează. Mamele sunt afectate, în mod special, prin transformarea barierelor fizice de odinioară de intrare pe piața muncii în bariere sistemice moderne. Expansiunea economiei digitale a generat noi forme de angajare, precum economia „gig” sau munca pe platforme digitale, care oferă o flexibilitate sporită, dar care sunt adesea marcate de precaritate, venituri instabile și lipsa protecției sociale tradiționale.
Pericole precum „bias-ul algoritmic” (unde algoritmii pot penaliza automat femeile pe baza datelor istorice) și mentalitățile tradiționale limitează beneficiile aduse de tehnologie.
Perpetuarea modelului tradițional de distribuție a sarcinilor domestice blochează o resursă vitală de expertiză, într-un moment în care economia are o nevoie majoră de forță de muncă calificată.
Piața muncii încă funcționează pe modelul „angajatului ideal” care este mereu disponibil
Mamele, care preiau adesea responsabilitățile familiale, au nevoie mai mult de un program flexibil. „Stigmatul prezenței fizice” în care valoarea angajatului este încă măsurată prin orele petrecute la birou, penalizează mamele care au nevoie de flexibilitate. Astfel ajung să fie percepute ca fiind mai puțin dedicate sau „cu risc profesional”. Această atitudine duce la o luare în considerare mai scăzută pentru promovări, deoarece managerii tind să valorizeze orele vizibile petrecute la birou în detrimentul rezultatelor livrate (output-based results).
Acest fenomen de „penalizare a maternității” acționează ca o barieră majoră în calea competitivității prin irosirea capitalului uman deja instruit.
Percepția că femeile sunt „mai puțin disponibile profesional” după nașterea copiilor, duce la o situație profund inegală similară în majoritatea țărilor. Indiferent dacă au sau nu copii, femeile sunt plătite mai puțin decât bărbații deoarece multe companii consideră că sunt potențial mai puțin productive ca urmare a absențelor ipotetice de la locul de muncă din cauza responsabilităților de îngrijire și dedicare a unui timp mai mare responsabilități casnice. Prin această generalizare, toate femeile ajung să fie percepute ca angajate „cu risc”, indiferent dacă au sau nu copii plătind „costul de a fi femeie”.
Nevoia de flexibilitate pentru a echilibra responsabilitățile familiale cu cele profesionale determină multe femei ca, după naștere, să adopte o abordare adaptativă optând pentru locuri de muncă mai puțin solicitante, sau care oferă condiții de muncă favorabile statutului de mamă, însă cu salarii mai mici, ceea ce adâncește decalajul de gen pe piața muncii. În unele cazuri, această adaptare presupune chiar părăsirea pieței muncii. Această percepție este întărită de realitatea muncii neplătite.
Statutul de femeie căsătorită este adesea asociat cu responsabilitățile familiale
Statutul marital servește drept indicator proxy pentru volumul responsabilităților domestice asumate, însă impactul său variază semnificativ în funcție de modelul socio-cultural regional.
Deși ocuparea feminină era pe un trend ascendent în anii anteriori (în principal femeile fără copii), pandemia de COVID-19 a provocat o scădere semnificativă a ratei de ocupare a femeilor în ansamblu.[3]
Sursa datelor: UNECE (2024) și e-Stat (2023)
Fig nr. 1: Participarea femeilor pe piața muncii după statutul marital (Proxy pentru familie)
Specific Europei de Est (România, Albania, Moldova), căsătoria este asociată cu o rată de participare mai mare a femeilor comparativ cu cele necăsătorite. Acest lucru sugerează că, în aceste contexte, structura familială poate acționa ca un mecanism de stabilitate economică necesară. La polul opus, Japonia și Italia prezintă un model unde statutul marital servește drept barieră sistemică, rata de participare scăzând semnificativ. [4] [5] Aceste disparități nu sunt însă statice, ele se transformă pe parcursul ciclului de viață prin acumularea dezavantajelor profesionale. Deși o parte dintre mame revin la un număr de ore de muncă comparabil cu cel al bărbaților pe măsură ce copiii cresc, decalajul de gen continuă să persiste pe tot parcursul vieții profesionale, chiar și la mulți ani după nașterea primului copil, cu un efect negativ de durată asupra veniturilor și carierei lor.
Pandemia de COVID-19 a mai evidențiat ceva esențial
Funcționând ca un experiment social global care a forţat mai multe ţări să implementeze rapid modalităţi de lucru flexibile din dorinţa de a asigura măsuri de securitate impuse de distanţarea socială, pandemia a scos la iveală unele inegalități sistemice adânc înrădăcinate. Închiderea școlilor a transferat responsabilitatea educației și îngrijirii copiilor disproporționat către mame, chiar și în gospodăriile unde ambii părinți lucrau de acasă. Deși bărbații s-au implicat mai mult în treburile casnice în timpul izolării, odată cu ridicarea restricțiilor, femeile au continuat să preia majoritatea sarcinilor domestice. Cu toate acestea, pandemia a avut un impact pozitiv asupra atitudinilor de gen, datorită faptului că modalitățile de lucru de acasă oferă soților mai multe oportunități de a participa egal la treburile gospodăriei și îngrijirea copiilor. Cuplurile în care soțul lucrează de acasă sunt mai predispuse să împartă în mod egal responsabilitățile gospodăriei.
Acest raport al muncii neplătite indică de câte ori muncesc mai mult femeile în gospodărie comparativ cu bărbații (ex: un raport de 2 înseamnă că femeile alocă un timp dublu). Femeile alocă, în medie, între 3 și 6 ore pe zi pentru responsabilitățile familiale, în timp ce bărbații alocă în medie între 0,5 și 2 ore pe zi.
Contextul cultural și munca flexibilă: o sabie cu două tăișuri
India, spre exemplu, prezintă cel mai mare decalaj la nivel global, cu rate de participare extrem de scăzute în rândul femeilor, în ciuda faptului că India a devenit un hub global al industriei IT datorită unei combinații de factori economici, educaționali și demografici care au creat un ecosistem extrem de competitiv.[6] [7]
Deși văzută de multe ori ca o soluție la problema echilibrării conflictului muncă-familie, munca flexibilă, fără politici integrate, poate afecta semnificativ chiar pe cei ce au cea mai mare nevoie.
Munca part-time are consecințe negative pe termen lung afectând semnificativ oportunitățile de promovare și veniturile la pensie.
În sectorul antreprenorial, femeile sunt adesea împinse către un antreprenoriat „de necesitate” pentru a obține flexibilitatea refuzată de structurile rigide ale pieței muncii. Mai mult, barierele culturale persistă chiar și în economii mature precum Germania, Franța sau Italia, unde ratele de inițiere a afacerilor de către femei rămân scăzute.
Economia digitală, unde mecanismele ar trebui să fie neutre, ajunge să funcționeze disfuncțional și penalizează parcursul profesional al femeilor. Algoritmii platformelor digitale sunt antrenați pe seturi de date istorice care reflectă prejudecăți din societate. Acest lucru declanșează o scădere automată în clasamentul platformei, ceea ce înseamnă că femeia respectivă va apărea mai jos în rezultatele căutărilor clienților, primind prețuri mai mici și mai puține oportunități de muncă. Deși economia digitală promite flexibilitate, aceasta poate deveni o „capcană a precarității” dacă algoritmul penalizează exact persoanele care au nevoie de acea flexibilitate pentru a echilibra viața de familie.
Educația superioară este principalul factor care garantează o participare ridicată pe piața muncii, indiferent de gen. Datele pentru România indică o rată de participare de 88% în cazul persoanelor cu studii superioare (ISCED 5-8), comparativ cu doar 28% pentru cei cu un nivel scăzut de educație. Majoritatea țărilor au rate de participare între 82% și 90% pentru persoanele cu studii universitare. În Danemarca, Suedia și Germania, aproximativ 80% din populație are o educație superioară. Atât femeile cât și bărbații, au oportunități egale de a-și dezvolta abilitățile și de a-și îmbunătăți calificările prin programe de educație și formare continuă, ceea ce duce la o forță de muncă specializată și adaptabilă la schimbările din piața muncii.
Ilustrativ, Elveţia are o rată ridicată de participare pe piaţa muncii chiar și în rândul celor cu educație scăzută (ISCED 0-2), fiind o economie bine dezvoltată, cu un sector privat puternic și o industrie inovatoare, și cu o cerere constantă de forță de muncă în diverse domenii. Serviciile extinse de îngrijire, atât pentru copii, cât și pentru persoanele vârstnice, facilitează echilibrul muncă–viață personală. De asemenea, normele sociale și culturale promovează egalitatea de gen și diversitatea, contribuind astfel la rate mai mari de participare pe piața muncii. În contrast, în țările în care situația reflectă multiple bariere structurale și culturale, cum ar fi: oportunități reduse pentru femeile slab calificate, în special în mediul rural, roluri de gen tradiționale, care plasează femeile în sfera îngrijirii familiei, în detrimentul participării economice, acces insuficient la servicii de îngrijire instituționalizate (creșe, grădinițe, îngrijire pentru vârstnici), se va resimți o presiune asupra femeilor de a rămâne în afara pieței muncii.
Deși femeile domină numeric învățământul terțiar și au adesea performanțe academice superioare bărbaților, nici promovarea în funcții de conducere nu este scutită de discriminare. Situația statistică din mai multe sectoare, la nivelul Uniunii Europene, arată că structurile organizaționale sunt adesea proiectate pe un model masculin „implicit” care recompensează disponibilitatea totală. Mai mult, companiile eșuează adesea în a valorifica capitalul uman înalt (Ph.D.), limitând avansarea femeilor cercetător în sectorul privat.
Soluție: Rolul HR-ului în retenția capitalului uman strategic
Prin pierderea unei mame talentate din cauza conflictului muncă-familie organizațiile pierd capital uman strategic greu de înlocuit în condiții de deficit. Prin schimbarea perspectivei, concediul de maternitate și cel pentru îngrijirea copilului pot fi transformate dintr-o perioadă de „pierdere de resurse” într-o etapă strategică de acumulare de capital uman.
Abordarea Outside-In: soluție la retenția părinților la locul de muncă
Operaționalizare strategică după Modelul HR al lui Ulrich (1997, 2012)
Am utilizat modelului lui Ulrich [8], [9] pentru a identifica soluții specifice împotriva „penalizării maternității” și susținerii părinților la locul de muncă în sectoarele economice care permit acomodarea angajaților care lucrează din afara biroului (remote). Plecând de la framework-ul Ulrich am extins modelul teoretic pe problematica actuală încărcându-l cu propria înțelegere asupra soluțiilor strategice necesare supraviețuirii economice.
Modelul teoretic propus sugerează că HR-ul trebuie să treacă de la un rol administrativ de gestionare a concediilor maternale și de creștere a copilului la unul strategic, utilizând infrastructură de HR, instruind managerii să ofere sprijin emoțional și instrumental angajaților părinți pentru a asigura sustenabilitatea carierei acestui grup țintă, ca răspuns la contextul demografic, economic și tehnologic actual. Componentele cheie ale modelului teoretic sunt următoarele:
Focus: Infrastructură
Configurare acces remote și VPN: Procedura opțională prin care părinții au în continuare acces la unele componente ale infrastructurii companiei. Părintele, aflat în concediu de creștere al copilului, poate alege să primească newsletter din partea companiei sau invitații la evenimente sociale în timpul concediului pentru a nu pierde contactul cu organizația și cultura organizațională.
Beneficii: Părinții au acces fără restricții la platforma de training a companiei, la beneficiile medicale, gym, etc. Posibilitatea de a opta pentru beneficii flexibile (ex. abonament la o cafenea cu spațiu de joacă pentru copii în schimbul unui abonament la săli de gimnastică), spațiu de lucru family-frendly în care copiii se pot juca la biroul părinților câteva ore, în caz de nevoie.
Protecția pachetului salarial prin garantarea indexării salariului cu media creșterilor din departament pe perioada pauzei în carieră, astfel încât părinții să nu revină pe un salariu înghețat în timp.
Proceduri clare prin care se asigură nu doar păstrarea locului de muncă, ci și a nivelului de responsabilitate și a oportunităților de promovare conform performanțelor.
HR self-service: Gestionarea concediilor, zilelor libere, program flexibil, urgențe medicale și alte absențe din motive familiale sunt acomodate de un sistem digital, fără asistență manuală din partea departamentului HR.
Focus: Advocacy
Reintegrare psihologică: Acces la ERG (Employee Resource Groups) dedicate părinților, pentru schimb de informații și resurse. Programe de coaching pentru a gestiona tranziția identitară de la părinte la profesionist cu familie, sesiune pe teme de gestionare a relației părinte-copil pentru a crește angajamentul afectiv față de organizație.
Recunoașterea setului nou de competențe acumulat pe perioada concediului de creștere copil (prioritizare, eficiență, managementul crizelor, rezistență, etc.) prin validare publică sau în echipa restrânsă de lucru.
Sprijin emoțional: Managerul direct alocă timp pentru a înțelege provocările personale ale părintelui revenit din concediul de creștere a copilului pentru a reduce stresul și sentimentul de presiune.
Meeting-Free Hours: Ajustarea programului de lucru (flextime) pentru a permite gestionarea urgențelor medicale ale copiilor sau alte absențe pentru situații de urgență familială prin proceduri de back-up coverage sau recuperarea timpului. Părintele are opțiunea de a seta în calendar intervalele orare în care nu poate participa la ședințe de lucru pentru a proteja intervalele orare care se suprapun cu responsabilitățile familiale (ex. înainte de 9:30 și după ora 16:00)
Normalizarea concediului pentru tata: Încurajarea taților să acceseze diferite concedii de îngrijire a copilului, concedii medicale sau absențe pe motiv de urgență personală în familie, pentru a transmite semnalul că îngrijirea copilului nu este doar o responsabilitate a femeilor.
Focus: Managementul schimbării
Redefinirea structurilor de lucru: Oferirea controlului asupra momentului în care se muncește (flextime) este mai eficientă în reducerea conflictului muncă-familie decât simpla alegere a locului (flexplace) rezultând productivitate sporită.
Training pentru manageri: Transformarea managerilor în lideri capabili, care susțin părinții la locul de muncă, nu dintr-un obiectiv social, ci dintr-o necesitate fiscală și o strategie de eficiență operațională. Managerii sunt instruiți să asculte activ, să manifeste empatie față de provocările muncii și ale familie și să adopte comportamente de suport pentru angajații cu copii pentru a reduce comportamentele deviante la locul de muncă.
Metodologii clare de transparență salarială prin care se transformă cultura organizațională dintr-una de control într-una de încredere și autonomie.
Modele de tip shared -job, ca o soluție strategică pentru a permite părinților să facă față conflictului muncă-familie, cu respectarea unei perioade nucleu comun pentru coordonare.
Focus: Partener Strategic
Schimbarea perspectivei asupra mamelor ca angajați „cu risc” în necesitate de business în contextual actual permite alinierea managementului diversității cu reziliența demografică a organizației.
Rolul HR devine un intermediar strategic care gestionează conflictul muncă-familie și contribuie la competitivitatea organizației, crește încrederea investitorilor prin retenția activelor intangibile precum capitalul uman strategic și reputația. Retenția angajaților calificați scade cheltuielile masive legate de înlocuirea, recrutarea și formarea de noi talente.
Organizația devine un „angajator de top” (employer of choice), fiind capabilă să atragă talente într-o piață a muncii în scădere, unde concurența pentru specialiști este semnificativă. Permitând părinților, (în special mamelor) să rămână activi pe piața muncii, se pot combate raritatea forței de muncă și efectele financiare ale îmbătrânirii populației cu un impact similar sau chiar mai mare decât creșterea vârstei de pensionare.
Organizațiile care vor reuși să integreze acest model, transformând perioada de maternitate și creștere copil într-o etapă de achiziție a unor noi competențe strategice, pot declanșa o spirală de câștig de resurse (loialitate, productivitate). Însă, succesul modelului depinde și de capacitatea indivizilor (în special a mamelor) de a acționa independent și de a face alegeri care să le protejeze propriile resurse psihologice, prin cele patru dimensiuni esențiale ale adaptabilității carierei: orientare spre viitor, luarea deciziilor, curiozitate și autoeficacitate.
Aplicabilitate extinsă: de la Tech la HORECA
Conflictul muncă-familie este resimțit mai intens în industriile cu prezență fizică obligatorie. Intervenția în acest domeniu este o prioritate strategică urgentă întrucât calitatea resurselor umane influențează direct calitatea serviciilor oferite, iar lipsa forței de muncă, în special a celei calificate și ratele mari de fluctuație sunt probleme globale în această industrie.
Echilibrul muncă-familie a devenit unul dintre cei mai importanți factori care influențează intenția de angajare a candidaților în hoteluri. Companiile care nu implementează comportamente de suport pentru părințiriscă pierderi constante de resurse umane, deoarece angajații care resimt conflicte mari între roluri tind să părăsească organizația. În România, acest sector este dominat de forța de muncă feminină, iar introducerea programelor de „job sharing” împrumutat din economia gig ar putea crește semnificativ rata de retenție a personalului.
Concluzie: Sprijinul pentru părinți — imperativ competitiv
Companiile care vor putea să ofere sprijin real părinților vor putea rămâne competitive, mai ales într-un context caracterizat de o raritate extremă a forței de muncă.
Referințe:
[1] Ioana-Alexandra Maxim, (2025). Drumul femeilor spre egalitate și succes pe piața muncii, ed. Pro Universitaria;
[2] ILO, (2018). The Future of Work: A Literature Review, Working Paper No. 29;
[3] Eurostat, (2025). Employment rate of adults by sex, age groups, educational attainment level, number of children and age of youngest child. Preluat de pe https://ec.europa.eu/eurostat/;
[4] UNECE, (2024). Employment rate by marital status and sex – UNECE Statistical Database. Preluat de pe https://w3.unece.org/PXWeb2015/pxweb/en/STAT/STAT__30-GE__98GE_LifeBalance/0103_en_GEWE_EmpRateMarStat_r.px/;
[5] e-Stat, (2023). 2022 Employment Status Survey – Statistics of Japan. Preluat de pe https://www.e-stat.go.jp/en/stat
[6] Our World in Data, (2025a). Female-to-male ratio of time devoted to unpaid care work, 2014 Preluat de pe https://ourworldindata.org/grapher/female-to-male-ratio-of-time-devoted-to-unpaid-care-work;
[7] Our World in Data, (2025b). Women’s Employment. Preluat de pe https://ourworldindata.org/female-labor-supply
[8] Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W., Ulrich, M., (2012). HR from Outside-in, ed. Mc. Graw Hill;
[9] Ulrich, D., (1997). Human Resource Champions, The next agenda for adding value and delivering results, ed. Harvard Business School Press.
Sursa foto: Pexels
