hacking work logo svg white with orange

Avansarea în ierarhie duce deseori la incompetență. Principiul lui Peter.

Te-ai gândit vreodată că nivelul ierarhic la care ajungi într-o companie reprezintă de fapt nivelul tău de incompetență? Sună foarte ciudat ce spun eu aici, dar treaba asta are un uriaș substrat de adevăr: pe măsură ce avansăm în ierarhia profesională, devenim tot mai puțin conștienți de lipsurile și deficiențele pe care le avem și ajungem frecvent să fim incompetenți pentru poziția înaltă la care am ajuns.
Avansarea in ierarhie. Un sef incompetent care isi supara si streseaza angajatii.

Aș vrea ca azi să descoperim împreună Principiul lui Peter. Adică să înțelegem ce înseamnă că oamenii din organizații tind să urce într-o ierarhie până ajung să fie incompetenți. 

Principiul lui Peter este o un concept emis în anii 60 de către Dr. Laurence J. Peter, care evidențiază cu umor unul dintre minusurile sistemelor ierarhice. Conform acestei teorii, oamenii din cadrul unei ierarhii au tendința de a urca în ierarhie până ating propriul nivel de incompetență. În termeni mai simpli, angajații care se descurcă bine în rolurile lor actuale sunt adesea promovați până când ajung într-o poziție în care nu mai sunt competenți, nu știu ce au de făcut și nu se descurcă să își facă treaba corect.

Cum se întâmplă treaba asta și de ce?

De ce este acest fenomen una dintre „bubele” sistemului de organizare ierarhică a organizațiilor și cât de tare ne afectează, pe noi toți? 

Am avut la un moment dat un coleg, să-i zicem Mihai. Mihai era un tehnician IT de excepție. Rezolva probleme complexe de parcă ar fi fost jocuri de copii. Toată lumea la birou știa: dacă ai o problemă tehnică, Mihai e omul tău. Într-o zi, pentru că era atât de bun pe terenul său, Mihai a fost promovat într-o poziție de management. Toți au aplaudat decizia, așteptându-se la o serie de schimbări pozitive și inovatoare.

La început, toată lumea era entuziasmată – „Uite-l pe Mihai, ce repede a avansat!” Dar, curând, lucrurile s-au schimbat. Mihai, cândva stăpân pe teritoriul tehnic, se lupta acum cu delegarea sarcinilor, managementul conflictelor și strategia pe termen lung. 

Pauzele de cafea erau pline de murmure, iar coridorul șoptea despre eșecurile neașteptate ale lui Mihai. În scurt timp, a devenit evident: Mihai ajunsese, fără să își dea seama, la nivelul său de incompetență: știa să rezolve orice problemă tehnică, dar nu știa să conducă oamenii care trebuiau să rezolve problemele tehnice.

Un alt exemplu oferit de către Laurence Peter în cartea lui, ”Principiul lui Peter”, este o situație în care s-a regăsit când și-a dus mașina la service. Obișnuia să o ducă la un mecanic foarte competent, foarte serios și foarte responsabil. Pentru că se descurca atât de bine, mecanicul a fost promovat la nivel de Maistru. 

În cadrul acestei noi poziții ierarhice rolul fostului mecanic nu mai era de a repara mașini, ci de a-i conduce pe ceilalți colegi. Iar el nu știa să facă asta, nu se pricepea la conducerea oamenilor, ci la repararea mașinilor, deci nu făcea deloc o treabă bună în noul său rol de șef. 

Într-un alt exemplu, o tânără extrem de disciplinată și sârguincioasă învățase pe de rost toate lucrurile cerute la facultate și ajunsese profesoară într-o școală generală. Făcea totul ca la carte, cum spunea programa și metoda de predare. 

Într-o zi, în școală a avut loc o inundație de proporții, electricitatea a fost oprită automat, iar profesorii și elevii au evacuat rapid clădirea. Toți, cu excepția clasei unde presa tânăra profesoară.

Directorul școlii a intrat înapoi în clădire și a descoperit că profesoara continua să își predea lecția, deși și ea și copiii erau în apă până la genunchi. Întrebată de ce nu a decis să iasă cu copiii din școală, văzând că apa inundă sala de clasă, ea a răspuns foarte relaxată că știe bine procedura și că trebuia să evacueze sala doar dacă ar fi auzit sunetul alarmei pentru situații de urgență. 

Cum electricitatea era tăiată, alarma nu a sunat, așa că ea a considerat oportun să facă lucrurile conform procedurii, adică și-a continuat ora ca și cum nimic nu s-ar fi întâmplat. Practic, profesoara noastră era competentă să îi învețe pe copii materia din manual, dar nu era deloc capabilă să se îngrijească de siguranța fizică a copiilor de care era responsabilă.

Cazul lui Mihai, al mecanicului și al profesoarei nu sunt excepții, din păcate, ci în diferite forme ele se manifestă foarte frecvent. În fiecare companie există povestea unui Mihai care, în urcușul său ierarhic, s-a lovit fără să-și dea seama de propriile limite. 

Expertul devine șef de echipă

Este momentul acela când expertul devine șef de echipă, când tehnicianul e forțat să se transforme în strateg, sau când cel mai bun vânzător este propulsat în rol de management, ca director de vânzări. Fără pregătirea adecvată, fără sprijin și mentorat, tranziția aceasta poate fi nu doar dureroasă, ci și dăunătoare.

Situațiile de genul acesta se regăsesc adesea în organizații: oameni foarte buni în ceea ce fac sunt avansați și se dovedesc de fapt nepricepuți în a conduce alți oameni sau a îndeplini noul rol. 

Teoria lui Peter subliniază faptul că oamenii sunt mai degrabă promovați pe baza competențelor actuale, decât pe baza potențialului de performanță din cadrul viitorului rol. Avansarea în ierarhie este o recompensă pentru rezultate foarte bune și un nivel excelent de performanță în actualul rol. Iar recompensa este obținută pe măsură ce angajatul se descurcă bine și are competențe care se pliază pe rolul pe care îl deține în prezent. 

Cu toate acestea, asta este greșit să presupunem că succesul obținut într-un rol garantează succesul din următorul rol, superior celui actual. Fiindcă rolul următor presupune deseori un set de competențe foarte diferit de rolul actual. Pe măsură ce avansarea are loc, angajatul va ajunge la un moment dat, la un nivel la care competențele, cunoștințele sau abilitățile sale nu vor mai corespunde cerințelor noului rol. 

De cele mai multe ori, această nepotrivire între cerințe și putință nu este observată și angajatul altădată competent va rămâne în rolul în care este incompetent. Mai mult decât atât, drumul spre o nouă avansare îi este larg deschis, astfel că, pas cu pas, avansare după avansare, va atinge nivelul maxim de incompetență la care poate ajunge.

Studiile academice ne spun că acest scenariu nu este neobișnuit. Principiul a fost verificat de mai multe ori de-a lungul vremii. Spre exemplu în 2018, o echipă de economiști a analizat performanțele angajaților și practicile de promovare în 214 companii americane. Cercetătorii au constatat că, într-adevăr, companiile au tendința de a promova angajații în posturi de conducere pe baza performanțelor lor în postul anterior, mai degrabă decât în baza potențialului lor managerial. 

De ce este acest lucru dăunător pentru organizații?

Fiindcă incompetența ajunge la niveluri superioare și acolo începe să se multiplice și să devină regulă, nu excepție. Acest lucru va duce la ineficiență, la scăderea productivității și la dezvoltarea unui mediu de lucru toxic și în cele din urmă, va avea un impact negativ asupra oamenilor și succesului companiei.

Pe ce ar trebui să se concentreze organizațiile ca să nu aibă oameni incompetenți în conducere? Pe felul în care își gestionează și promovează angajații. Mai specific, ne referim la asigurarea că aceștia își dezvoltă continuu competențele de management și de leadership, prin participarea la programe de învățare și de mentorat. 

În plus, organizațiile pot explora și implementa alte metode prin care să recompenseze altfel rezultatele profesionale foarte bune, permițând angajaților să crească profesional și să contribuie la creșterea companiei fără a fi forțați să ocupe poziții ierarhice în care pot deveni incompetenți.

Mi se pare trist că Principiul lui Peter este cunoscut deja de peste 54 de ani, din 1969, dar lucrurile continuă să se desfășoare la fel de păgubos în foarte multe organizații și ierarhii. Deși teoria lui Peter oferă o perspectivă hazlie asupra incompetenței care poate apărea în structurile ierarhice, mesajul său de bază este unul profund: organizațiile trebuie să își revizuiască abordarea privind promovarea angajaților. 

Principiul lui Peter nu trebuie văzut ca o fatalitate, ci ca un punct de plecare pentru o călătorie de evoluție personală și autodepășire. Haideți să nu ne temem să ne uităm în oglindă și să recunoaștem unde suntem și unde vrem să ajungem. 

Și să ne amintim că adevărata ascensiune nu se măsoară în titluri, ci în contribuția noastră la bunul mers al lucrurilor și în impactul pozitiv pe care îl are munca noastră în viața semenilor.

Sursa foto: Pexels

***

Acest articol vă este oferit de Blankfactor, lider global în inovație digitală pentru fintech-uri și procesatori de plăți.

Companie americană cu prezență globală, Blankfactor își construiește o echipă puternică de inginerie software în România, având birouri în București, Cluj și Brașov și colaborând cu profesioniști de top din întreaga țară.

Blankfactor
Distribuie articolul
Articol scris de

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Alte articole similare

Cluj People & Culture Society #4, 15 mai – cronica evenimentului

Cea de-a patra ediție a Cluj People & Culture Society a adunat peste 100 de oameni din industria HR, manageri și antreprenori, într-un eveniment cald, informal și revelator. 2 speakeri, 1 invitat surpriză, peste 2 ore de informații relevante, întrebări curajoase și multe perspective noi de a privi lumea.

Cât e corect să așteptăm după o promovare?

Te simți cumva blocat în carieră? Anii trec, dar tu simți că stai pe loc, pentru că promovarea de la job nu mai apare? Azi aflăm cât timp ar fi corect de fapt să aștepți pentru o promovare. Unii experți spun că 2 ani e suficient, alții mizează pe 3-4 ani – dar există un răspuns universal valabil? Hai să vedem ce concluzii putem trage.