Într-un interviu acum ceva ani, Elon Musk a făcut o analogie între a fi antreprenor și a te uita în abis și a mânca sticlă pentru că drumul unui antreprenor e mai degrabă incert și stresant decât distractiv și ușor. Iar presiunea vine din conștientizarea că peste 90% din startup-uri eșuează.
La polul opus, un studiu realizat de Harvard, citat în cartea The Inner Level: How More Equal Societies Reduce Stress, Restore Sanity and Improve Everyone’s Well-being scrisă de Wilkinson și Pickett, a pornit de la ipoteza că persoanele din poziții de conducere prezintă un nivel de stres mai ridicat decât angajații. Rezultatele au arătat opusul.
La intersecția dintre aceste credințe versus realitate, apar decalaje în organizațiile mici și mijlocii, cu impact puternic în formularea strategiilor de employer branding. În special acolo unde în funcții executive se regăsesc antreprenori, the natural born leaders, care nu au avut experiențe consistente ca angajați.
Această fațetă a realității a fost una dintre cele mai mari provocări din cariera mea, când, în firme mici (startup-uri), ne apucam să formulăm employer value proposition și să punem la punct brandul de anagajator. Eu, personal, îl numesc punctul nevralgic. Dacă nu este adresat și gestionat corect, livrarea cu succes rămâne doar un vis frumos. Experiențele de angajat și cele de lider antreprenor sunt diferite, dar au nevoie să se cunoască.
„Lumea își imaginează că dacă ești lider ai doar privilegii și libertăți. Puțini văd că, odată cu creșterea în aparenta putere, cresc obligațiile și responsabilitățile” – mi-a spus un lider. Și e adevărat. Angajații idealizează rolurile de leadership, crezând că acestea vin la pachet doar cu privilegii. Presiunea de a fi antreprenor și lider e mare. Însă, e important pentru liderii antreprenori să renunțe la statut și să fie cât mai autentici. O parte considerabilă din presiune se eliberează prin autenticitate.
Dar, totuși, ce ne scapă?
Conform studiului Harvard menționat în The Inner Level, angajații resimt stresul mult mai puternic și sunt mult mai susceptibili la anxietate. Și știm cu toții că anxietatea este opusul stării de bine, atât de necesară performanței: the higher the rank that people held and the more power and control they had, the less stressed they were.
Mai mult, conform unui grup de cercetători în psihologie de la Universitatea Stirling citat tot în The Inner Level, statutul social este corelat cu starea de bine. Ei demonstrează că venitul este corelat cu nivelul de sănătate mintală, deoarece acesta este un proxy sau o marcă a statutului social.
Ceea ce e relevant să reținem din aceste studii este că oamenii se simt tot mai rău dacă nu au control. La muncă, un angajat este supus feedbackului constant. Da, feedbackul este necesar pentru a avea rezultate de calitate, însă modul în care îl gestionăm și modul în care liderii se raportează la ceilalți are un impact mai mare decât credem în organizații. Iar cultura organizațională este totalitatea experiențelor, stărilor pe care le au oamenii și climatului din interiorul unui grup.
Ce legătură are asta cu antreprenorii lideri cărora le lipsește experiența de angajat?
Are o legătură foarte mare, pentru că cele două experiențe sunt total diferite. Însă, e important de înțeles, că niciuna dintre experiențe nu e mai bună decât cealaltă. Sunt două părți complementare ale unei singure realități. Dacă una dintre părți nu ar fi, nici cealaltă nu ar putea exista, cel puțin nu în forma societăților de azi, cu tehnologia existentă. Avem nevoie unii de alții. E simplu: antreprenorii au nevoie de oameni în echipe, iar oamenii au nevoie de antreprenori pentru a avea un locuri de muncă.
Liderii antreprenori, care nu au trecut prin experiența de angajat, nu pot înțelege realitatea unei zile, a unei luni, a unui an sau a unei decade din viața unui angajat. Același lucru este valabil și în cazul angajaților care nu au avut experiență în antreprenoriat.
A înțelege o experiență netrăită este ceva ce doar cei mai empatici dintre oameni pot face. Iar empatia vine în proporții inegale și necesită cunoașterea emoțiilor proprii. Sau, cum ne place nouă să zicem în organizații, vine la pachet cu inteligența emoțională.
Experiența de angajat și experiența de lider
Mulți angajați trăiesc zilnic cu temeri legate de potențiala pierdere a locului de muncă, incapacitatea de plată a cheltuielilor neprevăzute, îndepărtarea de familie și apropiați, eșecul unui proiect sau pătarea reputației. Și toate au legătură cu ceea ce sunt ei și ce reprezintă în companii și societate.
Reputația unui angajat este asemenea unui produs, adică are un preț conform încadrării salariale și a contractului negociat. Există conceptul de capital uman, care abstractizează aceste trăsături, transformând semnificația unui om în produs. Sună rece, dar așa este. Iar ceea ce se întâmplă în organizații are un impact semnificativ asupra a ceea ce simte un angajat și a felului în care reacționează.
Un angajat are o experiență foarte diferită în relație cu alți angajați comparativ cu experiența unui lider antreprenor în relație cu aceleași persoane. Acesta este un blind spot pentru lideri, deoarece aproape fiecare angajat își va filtra comportamentul și va încerca să arate doar părțile pozitive în relația cu liderul sau managerul.
Puterea de decizie finală și obținerea controlului sunt zonele spre care angajații aspiră, iar dacă nu le dețin, vor face tot posibilul să obțină validarea celor care le dețin. Însă, colectivul, oricât ar fi de sănătos, este supus competiției constante în vederea obținerii acestor așa-zise privilegii. De aceea, nivelul de presiune, stres și anxietate este resimțit mult mai puternic de angajați. Pentru că ei trăiesc asta zilnic, în fiecare interacțiune cu cei mai mulți dintre colegii de la job.
Din punct de vedere fizic, aceste experiențe au impact direct asupra nivelului de cortizol din corp. Același studiu de la Harvard amintit anterior arată că gradul de reziliență în muncă este direct corelat cu nivelul de cortizol produs de corp. Așadar, deși riscurile au o miză aparent mai mică în experiența de angajat, acestea produc un nivel de stres mult mai mare, resimțit zi de zi. Și, subliniez din nou, cultura organizațională și employer brandingul reprezintă ceea ce simt angajații. Iar liderii sunt cei care pot dirija direcția.
Cum se pot asigura liderii că dezvoltă culturi organizaționale sănătoase?
În formularea unui employer value proposition, care precedă strategia de employer branding, este necesar să evidențiem experiența angajatului. A fi lider nu e ușor, dar e o responsabilitate asumată ce poate determina calitatea vieții altor oameni. Și asta ar trebui să fie o prioritate.
Un lider antreprenor, care nu a avut experiența de angajat, poate reduce aceste decalaje sau gap-uri, dacă deține sau încearcă să dezvolte următoarele calități:
1. Empatia
Prin dezvoltarea și utilizarea empatiei, oamenii cu experiențe foarte diferite, se pot înțelege reciproc. Da, unii oameni sunt mai empatici decât alții, dar empatia este o abilitate care se poate învăța, odată ce ne cunoaștem propriile emoții și ne înțelegem propriile trăiri. În acest sens, recomand episodul cu psihologa Raluca Anton, din care puteți înțelege mai bine că „oamenii nu pleacă pentru bani, ci pentru a găsi relații sănătoase în altă parte”.
Pe cât de mult se scrie și se discută despre empatie pe rețelele sociale, pe atât este de ușor să subestimăm acest tool în arsenalul de leadership. Însă empatia este esențială în crearea relațiilor de muncă sănătoase. Empatia nu este despre a trăi ce trăiește o altă persoană, ci este despre a înțelege ce simte o altă persoană în anumite circumstanțe. Iar dacă noi nu am trăit respectiva experiență, putem să identificăm o altă experiență care ne-a creat aceeași emoție. Astfel putem învăța să fim empatici.
Așadar, empatia se poate învăța. Prin exerciții și prin analogii cu ceva ce am trăit anterior. Dacă un lider nu a trecut prin experiența de angajat, soluția este să asculte mai mult. De exemplu, poate încerca să își imagineze viața unuia dintre angajații săi. Poate chiar a celui pe care îl înțelege cel mai puțin.
2. Ascultarea
Ascultarea activă este primul pas în stabilirea unor dinamici sănătoase. Dar ascultarea în organizații merge și dincolo de discuțiile unu-la-unu sau ședințele de grup. Ascultarea părerilor angajaților, în mod confidențial și anonim, oferă mult mai multă informație despre realitatea experienței lor.
Aplicarea de chestionare și asigurarea confidențialității acestora nu se poate realiza prin intermediul unui angajat intern. Uneori și liderii de HR au propriile lucruri de transmis sau îi pot intimida pe ceilalți angajați. În plus, nu toți oamenii vor avea suficientă încredere. De aceea, vă îndemn să alocați un buget anual pentru angajarea unei părți neutre, externe, care să culeagă aceste informații în mod anonim.
Ca lideri, în mod recurent, veți primi doar informații filtrate. Dacă doriți să cunoașteți adevărul despre atmosfera din organizație și să aflați cu adevărat ce nevoie au angajații, aplicați acest chestionar anual. Înțelegeți ce se întâmplă în organizație atunci când nu sunteți de față. Uneori este posibil să identificați lucruri surprinzătoare prin intermediul acestor instrumente, deoarece oamenii pot fi prea timizi să vorbească. Iar aceste situații pot fi motivul unor nemulțumiri sau chiar demisii.
3. Comunicarea
„Mi-am dat seama că de fapt problema nu era despre faptul că oamenii nu știau ce să facă la locul de muncă, ci era despre faptul că oamenii nu știau să-și vorbească despre ce trebuie să facă la locul de muncă”, explică Raluca Anton. De acord, comunicarea este necesară și utilă pentru a avea o cultură organizațională sănătoasă.
Deschiderea prin comunicare îi poate ajuta pe lideri să micșoreze decalajele de experiențe dintre ei și angajați. Vulnerabilitatea liderilor este mult mai ușor acceptată decât a celorlalți, pentru că umanizează, reduce tensiunile și creează un sentiment de siguranță psihologică. Astfel, empatia se poate produce în ambele direcții.
Mai mult, comunicarea autentică este mult mai eficientă. Fiți voi înșivă. Ca Elon Musk atunci când explică public ce simte în experiența de antreprenor. Metafora pe care a utilizat-o este un mod de vizualizare a anxietății lui. Da, și Elon Musk este om și are anxietăți. Și asta nu îl împiedică să aibă succes ca antreprenor.
4. Transparența
Din păcate, cu cât un lider ține mai mult la imaginea de sine, cu atât va fi mai puțin transparent. Dacă ești lider și îți dorești să fii autentic, începe fiind transparent. Comunică lucrurile așa cum sunt. Renunță la temerea că echipele se vor dezbina dacă spui și veștile mai puțin optimiste sau dacă uneori ai îndoieli. Vei fi surprins de reacția celor din jur. Transparența oferă posibilitatea ca soluțiile să vină mai ușor, pentru că soluțiile nu vin mereu de la lideri. Momentele de criză au nevoie de soluții creative de tipul out of the box thinking.
Transparența în organizație este factorul principal care poate crește nivelul de încredere la nivel de grup. Ca lider, ca să obții încrederea oamenilor, întâi trebuie să oferi încredere. Lipsa transparenței poate conduce adulții la sentimentul că sunt tratați ca niște copii, adică vulnerabili și lipsiți de control.
Țările nordice sunt renumite cu privire la transparență și flat mindset. Nicio decizie nu se ia doar de un lider, ci se comunică transparent cu toate părțile implicate. Toate procesele de luare a deciziilor sunt transparente. Menționez că una dintre valorile brandului de țară norvegian este încrederea. Iar această valoare este demonstrată comportamental prin transparență. Foarte rare sunt situațiile când liderii încalcă aceste aspecte. Iar adulții, în contexte sociale, se adresează copiilor în mod direct și le vorbesc respectuos precum adulților.
5. Vigilența
A fi vigilent nu se referă la a fi mereu tensionat sau în gardă. Vigilența se referă la a fi prezent, a avea mintea clară și liniștită. Ca lideri este important să conștientizați că niciun adevăr nu e absolut, niciun om nu deține toate răspunsurile. Realitatea încapsulează mai multe adevăruri. Și când spun adevăruri, mă refer la narative. Înțelegeți și acceptați ce se întâmplă în jurul vostru.
Pentru a putea fi vigilenți, este necesar să fiți prezenți printre oameni, să le cunoașteți nevoile și aspirațiile. Toți angajații își doresc ceva, iar a ști ce vor și a avea claritate cu privire la ceea ce poți oferi ca angajator este chintesența employer value proposition-ului și formularea employer branding-ului.
6. Acționarea
Empatia, ascultarea, comunicarea și vigilența fără realizarea unui set de acțiuni pe baza lor, din păcate, nu semnifică nimic. Instrumentele de înțelegere sau diagnoză a culturii organizaționale creează premisele pentru formularea de strategii: de îmbunătățire sau schimbare, de continuare sau dezvoltare a ceea ce este pozitiv funcțional.
Nu lăsați cereri și întrebări nerăspunse. Nu ignorați feedback-ul. Nu lăsați chestionarele anuale deoparte fără a urmări și prezenta progresul sau obstacolele intervenite. Acționați sau fiți proactivi. Angajații monitorizează în mod constant follow-up-urile, pentru că este un compas de măsurare a integrității. Iar aceste promisiuni neîndeplinite pot duce la scăderea performanței, implicării sau pot duce la plecări neașteptate.
Inițiativa liderului contează
Și de ce credeți că mesajul meu pentru reconciliere se adresează angajatorilor, liderilor, antreprenorilor cu funcție executivă? De ce decizia inițială, formularea și articularea ei, se află în careul lor și nu al angajatului? Pentru că el are puterea de acțiune, de a da tonul și de a seta scena prin propriul comportament și prin modul de relaționare. Decizia finală vine de la angajat doar ca formă de reacție. Pentru că angajatorul deține puterea de decizie, dar angajatul are puterea de a alege ce să facă.
Angajații au propriile modalități de a face analize cost-beneficiu. Adică și ei se gândesc în mod constant dacă ceea ce investesc (timp, talent și expertiză) le aduce un beneficiu pe măsură, în timp. Dacă experiențele trăite în organizații le potențează valoarea lor ca talent în piața muncii sau nu. Salariile contează, dar după un anumit prag, oamenii caută sens și caută locuri de muncă unde au un anumit control asupra deciziilor și vieții lor.
Experiențele de antreprenor și angajat sunt diferite, dar complementare. În organizațiile conduse de lideri antreprenori, este esențial ca aceștia să înțeleagă experiența angajatului și să conștientizeze realitatea acestor diferențe. În primul rând, proprietatea și profitul, beneficiile pe termen lung sunt ale antreprenorilor. Un angajat este un adjuvant temporar, care este supus deciziilor unui lider antreprenor. Rețineți că, deși miza financiară este mai mare în cazul unui antreprenor, aceasta este o informație de ordin abstract.
În realitate, angajații se confruntă zilnic cu evenimente încărcate de micro-stres, privați de sentimentul de control, drept urmare, mai susceptibili la stres cronic, anxietate și energie scăzută. De aceea este necesar ca ei să aibă timp pentru reîncărcare, de validare și recunoaștere a meritelor, de un sentiment de siguranță pe termen lung. Pentru că, finalmente, employer branding-ul este despre cum se simt angajații în organizația voastră, despre cât stau și de ce pleacă.
Fiți lideri empatici, receptivi, transparenți, comunicativi, dar vigilenți și proactivi.
