hacking work logo svg white with orange

Cluj People & Culture Society #3, 18 martie – cronica evenimentului

Cea de-a treia ediție a Cluj People & Culture Society a adunat peste 140 de oameni din industria HR, manageri și antreprenori, într-un eveniment informal, degajat și revelator. 2 speakeri, 1 invitat surpriză, peste 2 ore de informații relevante, întrebări curajoase și multe perspective noi de a privi lumea.
Cluj People & Culture Society cu Adrian Stanciu- consultant de business și Ștefan Teișanu- Director Centrul Cultural Clujean

Despre artă și documentare grafică

Cristina Labo este artistă și facilitatoare vizuală din Cluj-Napoca. De-a lungul timpului, a căutat modalități de a pune arta în slujba oamenilor, explorând medii și tehnici diferite. Cea mai mare parte a activității sale constă în documentare grafică, facilitare vizuală și ilustrații explicative, folosind desenul ca instrument pentru a face ideile să călătorească. 

În cadrul evenimentului, Cristina a ilustrat în timp real discuțiile speakerilor, iar rezultatul a fost fascinant. Îl vei descoperi și tu în acest articol. 🙂

The work of art

Ştefan Teișanu este manager cultural, antreprenor și director executiv al Centrului Cultural Clujean, ONG de cultură și dezvoltare durabilă cu 117 membri. Este membru în Consiliul Economic și Social al României și lucrează cu Banca Mondială ca specialist în participare și dezvoltare locală.

PeopleCulture 36b edited - Hacking Work

A fondat Asociația Fapte, care organizează festivalul Jazz in the Park și alte evenimente culturale cu impact în comunitate, și Asociația Nord, organizație de dezvoltare comunitară înfiinţată la Darabani, oraşul său natal din Moldova. Crezul său personal este că oamenii pot fi ceea ce îşi doresc să fie. Ștefan ne-a vorbit despre modul în care arta ne face mai fericiți și ne îmbunătățește starea de bine, mai ales în context profesional.

Ce este, de fapt, cultura?

Lumea înțelege foarte ușor termenul de cultură organizațională. Într-un context de business, știm cu toții despre ce vorbim, știm că desemnează un anumit fel de a face lucrurile, însă cu toții avem dificultăți în a înțelege într-un mod concret și practic ce este cultura. 

„Ei bine, dacă întrebi pe oricine de pe stradă de ce este importantă cultura, inclusiv pe mine sau pe colegii mei din breasla culturală, cu toții vom da niște răspunsuri vagi, profund intelectuale, filozofice, alambicate, care de obicei eșuează în a face o demonstrație rapidă și la obiect.”

Și motivul pentru care lucrul acesta se întâmplă este simplu. Încercăm cu toții să trecem un pătrat printr-un triunghi. Încercăm să măsurăm cu indicatorii economici, cu care mintea noastră este învățată, ceva ce are cu totul și cu totul altă natură.  

Atunci când ne e greu, recurgem la cultură

În cele două luni în care am fost blocați în case în perioada pandemiei de Covid-19, cu toții am recurs la artă și la cultură ca surse principale pentru a ne crește bunăstarea psihică și emoțională. 

Conform unui studiu, pe primul loc în creșterea bunăstării psihice se află cultura. 85% dintre respondenți au ascultat mai multă muzică, au văzut mai multe filme, au citit mai mult, s-au reapucat de pictat, de cântat sau de dansat în perioada pandemiei. 70% dintre respondenți au optat pentru ieșirile în natură pentru a se reconecta cu ei înșiși.

Atunci când ne e greu, recurgem la cultură. Însă, la nivel de societate, am făcut lucrurile exact pe dos: guvernele au tăiat finanțarea culturii, iar companiile au început să sprijine mai puțin activitățile culturale.

Cultura chiar te face mai fericit?

Echipa Centrului Cultural Clujean, împreună cu Organizația Mondială a Sănătății (OMS), European Health Network și alte organizații, face cercetare de vârf cu privire la impactul artei și al culturii asupra stării fizice, mintale și emoționale.

În acest moment, Ștefan poate face corelații privind practicarea artelor sau accesarea în mod regulat a activităților culturale și impactul pozitiv al acestora în boli fizice, mintale și emoționale (ca prevenție și tratament). Alte studii ale Organizației Mondiale a Sănătății din 2019 arată că participarea culturală și practicarea artelor au și alte efecte benefice, aplicabile în contexte de muncă, îmbunătățirea activităților cognitive, creative, de comunicare și de luare a deciziilor.

CultureforHealth.eu, proiectul inițiat la Cluj, la care echipa Centrului Cultural Clujean a contribuit semnificativ, este fundamentul politic public al Comisiei Europene în privința culturii pentru sănătate. Împreună cu mai mulți parteneri internaționali, au testat la Cluj o serie de intervenții culturale prin care au reușit să îmbunătățească semnificativ starea de bine a participanților. Un produs recunoscut de către Organizația Națiunilor Unite ca fiind în top 10 cele mai importante produse culturale ale anului trecut este Music and Motherhood, o intervenție bazată pe muzică, care tratează depresia postpartum la tinerele mame. 

Cum te ajută arta să reduci semnificativ burnoutul 

Burnoutul este caracterizat ca fiind un sindrom ocupațional care vine din stresul gestionat incorect la locul de muncă. Manifestările cele mai frecvente sunt lipsa de energie, epuizarea emoțională, distanțarea mintală și emoțională față de scopul muncii, dezvoltarea de sentimente cinice față de muncă precum și o scădere evidentă a eficacității și a satisfacției la locul de muncă. 

În 2020, Centrul Cultural Clujean a derulat proiectul pilot „Cultural Prescriptions for Burnout” în cadrul căruia a organizat, timp de șapte săptămâni, ateliere creative la care au participat persoane cu simptome de burnout. La finalul celor șapte săptămâni, participanții au prezentat un nivel mai scăzut de burnout, un nivel mai ridicat al bunăstării, un număr mai mare de experiențe pozitive și o proporție mai mare a celor pozitive în comparație cu cele negative. Pentru 80% dintre participanți, nivelul de burnout a scăzut de la nivel înalt la nivel mediu și în cazul a 20% dintre aceștia la nivel scăzut. 

„Eu când am avut burnout am stat aproape doi ani în el. Acum a fost extrem de complicat să navighez așa ceva pe cont propriu chiar dacă nu eram chiar un novice în subiect.”

O intervenție culturală bine aleasă face diferența, concret și măsurabil, cu privire felul în care se simt oamenii dintr-o organizație. Iar acest aspect influențează în mod dramatic cât de bine își fac treaba și cât de mult contribuie în jurul lor.  

Alături de Centrul Cultural Clujean, Ștefan a dezvoltat trei arii majore de intervenție: 

  • educația: Programul QUB a reprezentat înființarea unui centru de artă și de știință care colaborează deja cu 36 de școli, oferind educație științifică, educație STEM și educație culturală pentru mii de copii din oraș.
  • cultura pentru sănătate: Prin aceasta cred că pot să aducă un impact evident în jurul lor.
  • dezvoltarea locală: Prin programul România Remarcabilă lucrează cu sate și comune din jurul Clujului și le învață cum să-și folosească atuurile locale pentru a progresa într-un mod sustenabil.

„E mai bine să avem oameni fericiți la locul de muncă și e foarte simplu din punctul nostru de vedere să legăm acest tip de fericire sau de satisfacție de conectarea repetată cu artele și cu consumul cultural. Prin cultură putem să facem lumea umană, într-un mod care să anime, cu spirit și cu suflet, infrastructura din jurul nostru, cercurile noastre de prieteni, familia și viața noastră de zi cu zi.”

image1 - Hacking Work

Ilustrație realizată de Cristina Labo

Descarcă prezentarea lui Ștefan Teișanu – Work of ART

De la expert într-un domeniu la manager potrivit. Care sunt obstacolele?

Business coach cu o experiență de peste 15 ani în domeniul vânzărilor și antreprenoriatului, Florin Șomodi este creatorul unor programe de dezvoltare în domeniul vânzărilor și antreprenoriat. Facilitează sesiuni de planificare strategică cu echipe, susține pregătirea și realizarea obiectivelor de vânzări precum și implementarea de instrumente de creștere a productivității individuale, de echipă și organizaționale.

Întâlnind frecvent situații în care oamenii erau absolut epuizați pentru că lucrurile nu mergeau în organizație așa cum își doreau și ajungând, la rândul său, la sfârșitul anului trecut, aproape de burnout, i-a venit o idee de proiect: Middle Management School

Și-a dat seama că de organizațiile mici și mijlocii nu se ocupă atât de multă lume și că sunt mulți oameni care nu au know-how-ul de bază în momentul în care sunt promovați într-un rol de coordonare. Astfel, prin proiectul său, vine în ajutorul acestor oameni, dar și în ajutorul clienților direcți, a proprietarilor de afaceri.

Leadership și Management Modern, adaptat realităților actuale globale

Cu o experiență practică de peste 30 de ani în zeci de organizații, atât ca fondator, cât și ca inițiator și consultant, Adrian Stanciu este lider în consultanță de strategie organizațională în România și în regiunea est-europeană. Adrian este realizatorul podcastului și conferințelor Decoder, reușind alături de Andreea Roșca să producă unul dintre cele mai valoroase tipuri de conținut educațional și multimedia despre management, leadership și business. Cu ocazia acestui eveniment, Adrian Stanciu a lansat la Cluj și cartea sa, Alternative: Idei de pus pe gânduri.

PeopleCulture 40 - Hacking Work

Deși știm foarte multe despre factorii care determină performanța, agilitatea organizațională sau inovarea, continuăm să conducem organizațiile cu metode pe dos, concepute în vremuri de stabilitate și previzibilitate a mediului. 

Motivația vine din frustrare?

Există mai multe credințe toxice despre motivație. Cea mai toxică dintre ele este că motivația vine din frustrare. Împreună cu colegii de la Human Synergistics România, Adrian a făcut cercetări despre cum funcționează organizațiile în România, iar unul dintre parametrii pe care îi măsurau era stresul. Dacă valoarea era scăzută, managerii erau supărați, pe motiv că oamenii sunt relaxați și, prin urmare, neimplicați la job. 

„Adică dacă nu ești stresat, nu muncești. În spatele acestei gândiri e ideea asta că starea naturală a ființei umane e nimicul. Dacă nu te-ar stresa nimic, nu te dai jos din pat. Dacă ai tot ce-ți trebuie, nu te dai jos din pat. Credința asta e atât de evident falsă, și totuși există.” 

Dar dacă ai această credință în minte, atunci treaba ta este să stresezi lumea. Rolul tău de manager este să pui presiune pe oameni. Asta creează o dinamică complet diferită a oamenilor cu munca. „Eu am auzit oameni care mi-au spus-o cu subiect și predicat că sursa motivației e frustrarea. Ea te face să te miști. Dacă nu ești frustrat, nu faci nimic.”

Care este legătura dintre salariu și motivație?

Între salariu și motivație există mai degrabă o relație inversă –  salariul are potențial demotivator. Ne inhibă motivația dacă îl considerăm neadecvat efortului depus sau inechitabil în raport cu ceea ce considerăm că merităm. Odată atins acest prag al satisfacției, salariul încetează să mai aibă vreun efect asupra motivației, devine ceva normal, așteptat.

În prezent, perpetuăm niște metode care au mers excepțional în trecut, dar trebuie să înțelegem că managementul e o construcție artificială care a servit unui scop la un anumit moment în dezvoltarea societății. Pe parcurs, a generat o colecție de credințe adânc înrădăcinate și care nu sunt formulate deschis.

Normalitatea nu există în organizații

O altă credință foarte frecventă: nu există normal. Dacă nu ești demotivat, înseamnă că ești motivat. Că dacă nu faci prost, înseamnă că faci bine. Dacă scoți tot ce-i prost dintr-o activitate, ce rămâne e bine. Așa e? 

„Nu, ce rămâne e mediocru, vă zic eu. Între bine și rău e un foarte mare spațiu de normalitate, care trebuie umplut cu ceva așa, anume cu normalitate.” 

Dacă vrei să numești ceva bun, el trebuie să fie mai bun decât normalul. Dacă consideri că lucrurile ori sunt bune, ori sunt proaste; oamenii ori sunt deștepți, ori sunt proști, atunci vei crea un fel de modus vivendi în jurul tău care e îngrozitor. „Mă duc la câte un client și îl întreb: Cum arată la voi un om bun? Își face obiectivele. Și cum arată unul prost? Nu își face obiectivele. Adică asta-i tot? E foarte complicat să trăiești într-un loc ca ăla.”

Performanța poate fi planificată?

Rolul unui sistem de management al performanței este să ne alinieze viziunile într-o direcție comună, să ne ajute să ne înțelegem rolul și să ajute organizația să aloce resursele acolo unde au impactul cel mai mare. Performanța este neprogramabilă prin definiție. Ea nu poate fi alimentată de motivații extrinseci. Motivația vine din dorința de a face o muncă cu sens, nu din a fi împins de la spate cu presiune și cu obiective. 

Un alt mit este faptul că performanța se poate programa. Imaginează-ți un sistem în care toată lumea face treabă de teama repercusiunilor dacă nu își îndeplinesc obiectivele. O mare parte dintre oameni vor dori să tragă bara de performanță în jos, ca să poată să o sară. Și există câțiva oameni care trag de ea în sus. 

„E foarte greu când trebuie să tragi după tine 2.000 de oameni și, în general, nu poți. Primul obstacol în calea performanței e simplul fapt că nimeni nu vrea să o atingă. Pentru că e complicat, plus că dacă faci performanță la anul îți ridică targetul, adică mai bine stai în banca ta.”

Dacă performanța s-ar putea planifica, toată lumea ar face performanță, pentru că planificarea e foarte la îndemână. Facem niște exceluri și gata, devenim performanți. Însă singurul lucru care se poate programa e mediocritatea. Dacă te uiți la oameni foarte performanți, o să constați că ei obțin performanța în felul lor, unic, neimitabil. 

Mulți oameni îl dau exemplu pe Steve Jobs care urla la angajații. Da, dar era genial. „E felul lui de a face lucruri. Steve Jobs a făcut foarte mult rău în managementul lui, pentru că era un nemernic genial. Acum, eu nu pot fi genial, dar pot fi un nemernic. Sunt jumătate Steve Jobs. Deja sunt pe drumul cel bun, nu?”

Nu așa se face performanța. Fiecare din noi avem o listă de calități și una de defecte. Trebuie să ne obișnuim că oamenii fac lucrurile în felul lor. Însă, mereu există și arii în care poți să îmbunătățești; oamenii pot fi mai buni și pot crește tot timpul. Dar modelul robotic în care toată lumea intră într-un șablon predeterminat ca fiind rețeta succesului nu are cum să funcționeze. 

Rezultate excepționale – cât e planificare și cât e hazard?

Un alte exemplu oferit de Adrian este din cartea lui Daniel Kahneman, ”Thinking Fast and Slow”. Kahneman a condus primul laborator de psihologie al armatei, unde a studiat feedbackul. Cercetările sale arată că feedbackul pozitiv funcționează mai bine decât cel negativ. Însă, un maior din aviație a încercat să îl contrazică cu exemple concrete: 

„Dacă un pilot face o treabă bună și îi zic, <<Bravo, ai făcut foarte bine astăzi>>, mâine face mai prost. Și dacă face prost și zic, <<Ce e asta, nu se poate așa, adună-te!>>, mâine face mai bine.” 

Kahneman a început să analizeze mai profund subiectul și și-a dat seama era vorba despre regresia la medie. Dacă azi ai făcut ceva foarte prost, e probabil să fi făcut mult mai prost decât de obicei. O zi proastă poate fi urmată de una mai bună. La fel, dacă ai reușit ceva extraordinar azi, nu te aștepta să faci mereu la fel, pentru că atunci devine normă, nu excepție. 

PeopleCulture 44 - Hacking Work

În mod tradițional, am putea crede că legătura dintre calitatea deciziei și rezultatul obținut este strict proporțională: deciziile bune duc la rezultate bune, iar deciziile proaste conduc la rezultate nefavorabile. Totuși, această viziune neglijează influența altor factori precum hazardul și variația. Indiferent cât de atent planificăm sau cât de bine gândim, există întotdeauna un element de incertitudine în viață. Acceptarea acestui fapt nu trebuie să fie pasivă, ci să reprezinte o înțelegere a realității.

Cartea „Thinking in Bets” a lui Annie Duke oferă o perspectivă interesantă în acest sens, evidențiind că pokerul, deși pare a fi un joc de noroc, implică și o strategie inteligentă. Campionatele mondiale de poker arată că succesul nu este determinat doar de hazard, ci și de abilitățile și strategiile jucătorilor. Astfel, în viață, este important să ne confruntăm cu hazardul și să ne folosim de inteligență pentru a obține rezultate favorabile.

De la o cultură defensivă la una constructivă. Care sunt etapele?

Prima și cea mai importantă etapă în transformarea culturală este înțelegerea tipului de cultură dorită. Și să faci asta într-un fel în care exercițiul este larg împărtășit – să creezi o coaliție de oameni puternici din companie cu care să creionezi acest viitor dezirabil. Scopul unei culturi este să ajute misiunea și asta îți va permite apoi să transmiți ideea celorlalți oameni din organizație. Următorul pas e să comunici în organizație ce vrei să faci și de ce. Există o etapă de răspândire a acestui mesaj în organizație. Din păcate, în majoritatea cazurilor, oamenii se opresc acolo. Există această credință că dacă le-am spus oamenilor ce vrem de la ei, am terminat, asta e tot. Însă acesta e doar începutul. 

Următorul lucru este să ajustezi sistemele organizației – structura creează cultura. Cultura nu se poate crea instant; nu le poți spune oamenilor „De mâine vă comportați diferit”. Trebuie să schimbi practicile organizației. Ulterior, trebuie să te uiți la practicile organizației și să vezi care sunt aliniate culturii pe care ți-o dorești și care nu. De obicei, majoritatea nu sunt. Aici intervin consultanții. 

„E foarte ușor să schimbi ce au făcut alții. Să schimbi ceva ce ai făcut tu e absolut lucrul dracului. Îi admir foarte tare pe oamenii care sunt în stare să se reinventeze. Eu nu sunt în stare, de-aia sunt consultant. Îi învăț pe alții să o facă.” 

Una dintre următoarele arii de intervenție se referă la modul în care e distribuită puterea. Cel mai important lucru într-o organizație ca să creezi o cultură constructivă, e să împingi puterea în jos. Culturile constructive dau mai multă putere oamenilor care se întâlnesc cu realitatea. Și asta face organizația mai agilă și mai rapidă în a răspunde la provocări. 

Însă, ridică o mulțime de probleme. Odată ce le-ai dat oamenilor putere, vine și multă responsabilitate. Treci de la joburi definite individual la joburi definite pe echipe și oamenii încep să aibă calificări pluridisciplinare, se schimbă dinamica. Trebuie regândită relația de muncă, trebuie schimbate sistemele cu care conduci. 

Una dintre cele mai esențiale aspecte în lucrul cu oamenii este modul în care sunt recompensați și recunoscuți. Acest lucru implică nu doar aspecte financiare, ci și gestionarea performanței și a parcursului profesional al angajaților, inclusiv promovările, concedierile și perfecționarea acestora. O greșeală comună este confundarea recunoașterii cu recompensa, acestea fiind două axe distincte care trebuie tratate separat.

Este important să înțelegi și să promovezi valorile organizației în paralel cu obținerea rezultatelor. Gestionarea liderilor este la fel de crucială, aceștia fiind influențați de sistemul din jurul lor și având nevoie de un mediu care să îi îndrume către o cultură organizațională mai potrivită. Este o relație simbiotică între lideri și organizațiile lor, în care schimbarea sistemului poate genera nevoia și oportunitatea de dezvoltare și evoluție.

 Echilibrul între dorința de a evolua și dorința de a avea stabilitate

Orice organizație trebuie să aibă focus pe două laturi. Una e exploatarea ceea ce știi să faci deja, pentru a face din ce în ce mai bine. Și o latură de a căuta căi noi, de a inventa și de a schimba lucruri. Asta s-a făcut tradițional prin structuri care aveau zona de explorare undeva. 

În orice sistem, nevoia de schimbare vine de la mediul exterior. În organizațiile moderne, explorarea și exploatarea se întâmplă oarecum în același timp, în aceleași locuri și cu aceiași oameni. Acestea încearcă să nu le mai separe și să creeze o organizație în care oamenii se pot adapta repede și fără să pună multe întrebări sau să ceară multe aprobări.

„La noi în companie e preferabil să ceri iertare decât voie. Dacă ai de ales, alege să ceri iertare. Nu vreau locuri în care oamenii simt nevoia să se verifice cu superiorii la fiecare pas, pentru că alea nu se mișcă, alea stau pe loc.”

Care sunt plusurile și minusurile unui bonus de echipă?

În principiu, bonusurile de echipă sunt mai bune decât cele individuale, cu două observații. Grupurile pot în egală măsură să slăbească responsabilitatea individuală sau să o întărească. Depinde de cât de aproape se simt oamenii unii de ceilalți. Dacă oamenii se simt că sunt o echipă, sunt dispuși să se țină unii pe alții responsabili și răspunzători de a-și face treaba împreună, atunci obiectivul din această echipă funcționează bine. Însă, bonusul nu ar trebui împărțit egal între membri.

„Eu nu sunt, de exemplu, partizanul să îl împarți egal. Cred că trebuie împărțit după contribuție. Sfatul pe care l-am dat eu clienților mei e să-i lase să și-l împartă singuri și să le spună că nu poate fi egal.”

Ca să ai o echipă colaborativă e foarte important ca binele comun să servească binele individual. Oamenilor să le fie clar că nu le poate fi bine ca persoană dacă grupului nu îi merge bine. Să nu existe vedete dacă echipei nu îi merge bine. Și în foarte multe echipe nu se întâmplă. „Toți clienții mei vorbesc despre echipa lor. Cam 95% n-au una. Și sunt câteva întrebări cu care afli dacă au sau n-au una.” 

Prima e ce-și doresc oamenii împreună – de obicei, nimic. Și dacă există ceva care pare să se califice la faptul că doresc ceva împreună. A doua întrebare este, dacă în echipa ta se poate ca cineva să fie apreciat. Dacă echipa merge prost și dacă răspunsul e da, iar n-ai o echipă. Pentru că contravine acestui principiu fundamental, că binele comun trebuie să servească binele individual. Așa, ai creat un mediu în care cuiva poate să-i fie bine individual indiferent dacă binele comun e realizat sau nu. Și asta distruge în timp spiritul echipei. 

Perioadele de criză – cum pot fi gestionate mai eficient?

Din păcate, în perioadele de criză trebuie să iei decizii grele. Spre sfârșitul anilor ‘90 Adrian a trebuit să dea afară cam 30% dintre oamenii din companie. Acum, el ne recomandă să măsurăm de 20.000 de ori înainte să tăiem o dată. Cel mai periculos într-o situație de criză e să perpetuezi incertitudinea. Trebuie să iei decizii și să iei acțiuni hotărâte și dacă se poate, oarecum finale – tai mai mult, dar doar o singură dată.

„Ideea asta, hai să dăm niște oameni afară, că uite, s-a pierdut un proiect, dar stai că luna viitoare mai pierdem unul, mai dăm câțiva afară. Se creează o stare de anxietate care pune pe toată lumea jos.” 

Ar trebui să ai foarte mare grijă și de cei care pleacă, așa este frumos, simplu și uman de făcut. Și este un mesaj foarte bun pentru cei care rămân pentru că le arată că fac parte dintr-o companie care are grijă de angajați. 

„Și cred că e important ca liderii să explice că nu alegem între profit și 10% din angajați, ci alegem între 10% din angajați și 100% din angajați.”

Dacă te uiți la bilanțurile companiilor, o să constați că foarte puține dintre ele dau dividende. Profitul nu e făcut ca să-l ducă acționarii acasă, e făcut ca să poată compania trăi. O companie care nu are profit, nu are resurse pentru investiții. Dacă nu are resurse pentru investiții, stagnează. O companie care nu are suficientă profitabilitate ca să-și justifice existența, și nu e doar să aibă profit, ci să aibă un profit care justifică existența, dispare. E pe un drum către dispariție.

image0 - Hacking Work

Ilustrație realizată de Cristina Labo

Pulsul post eveniment

Cea de-a treia ediție a Cluj People & Culture Society a fost cu siguranță despre cultură – în toate formele, nuanțele și culorile ei. Arta și cultura organizațională se întrepătrund și se influențează reciproc, contribuind la crearea unui mediu de lucru și de trai mai sănătos și mai performant. La fel ca în ediția trecută de Cluj Business & Technology Club, când Andrada Vincze – psihologul campionilor – a demontat miturile performanței, Adrian Stanciu ne-a surprins cu noi perspective și paradigme din piața muncii, menite să răstoarne și să reinventeze modul tradițional de leadership și management. 

PeopleCulture 22 1 - Hacking Work

***

Cu ocazia fiecărui nou eveniment pe care îl realizăm, încurajăm donațiile pentru o cauză care vorbește frumos despre educație, bun simț și accesibilitate. Datorită valorilor pe care le împărtășim, am ales să sprijinim Booktruck – biblioteca mobilă, care duce lectura direct în locurile cele mai greu accesibile, în sate izolate și fără biblioteci, dându-le copiii șansa să se îndrăgostească de lectură. Ne-am propus ca într-un an să strângem o donație de 5000 euro, sumă prin care comunitatea SPOR adoptă un sat și face posibil ca Booktruck să poată merge acolo lună de lună, timp de un an de zile, să ajute copiii să descopere bucuria cărților.

Donează și tu, aici.

***

Pentru a vă putea oferi acest eveniment așa cum am făcut-o, în sprijinul nostru au venit cu bucurie: Blankfactor, Cluj Business Campus, Devnest, RebelDot, Hosterion, Cloudflight, Iron Mountain, Energobit, HAP! de la Vlad, Allu, De la Ferma, Fornetti, ALCHEMICO, Produse Moldovenești, Gorgeous Villa, ZĂ KUP,

Foto & video: Liviu Cotoi, Mihai Udubașa și Adrian Tomoș.

Evenimentul este organizat de SPOR – Școala pentru Oameni Responsabili și a fost prezentat de Doru Șupeală și Ioana-Cristina Szabo.  

Distribuie articolul
Articol scris de

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Alte articole similare

echilibrul precar dintre viața de acasă și ambiția profesională face parte dintre provocările mamelor pe piața muncii

Mama pe piața muncii din România: penalizată pentru ambiție și devotament.

Mamele din România se confruntă cu o realitate plină de contradicții, iar ambiția profesională și devotamentul față de familie sunt adesea văzute ca obiective incompatibile. Într-o țară care oferă unul dintre cele mai lungi concedii maternale din lume, paradoxul se ascunde în detaliile unei reintegrări marcate de nedreptăți. Adaugă la asta povara suplimentară a muncii casnice și a îngrijirii copiilor, iar tabloul vieții de mamă devine unul al suprasolicitării constante și al luptei pentru echilibru. Articolul nostru explorează realitățile cu care se confruntă mamele pe piața muncii din România, complexitatea rolurilor pe care le îndeplinesc în eterna căutare de soluții pentru a jongla eficient între carieră și familie.

Ciclul de viață al unei echipe: Modelul FSNP al lui Tuckman

Ciclul de viață al unei echipe: Modelul FSNP al lui Tuckman

Explorăm modelul FSNP al lui Tuckman, o călătorie de la formarea echipei la atingerea performanței. Un ciclu din viața fiecărei echipe, divizat în patru etape esențiale: Forming, Storming, Norming și Performing.

Tinerețe fără bătrânețe: 5 sfaturi esențiale pentru longevitate și sănătate, de la David Sinclair

De când e lumea, ne străduim să oprim timpul în loc. Ori, cel puțin, efectele sale. Longevitatea a devenit o preocupare centrală, indiferent de naționalitate, iar profesorul Harvard David Sinclair este unul dintre oamenii care provoacă și mai mult tot ceea ce credeam să știm despre corpurile noastre. Mai mult decât speranță, ne oferă o perspectivă științifică revoluționară asupra îmbunătățirii calității vieții și opririi procesului de îmbătrânire.