Întotdeauna am intervenit când auzeam manageri care se refereau la colegii lor ca fiind „copiii” lor. Le atrăgeam atenția că nu ajută pe nimeni să infantilizeze niște adulți. Nici măcar pe ei înșiși. Când lucrezi cu „copii”, ți se poate părea că ai grijă de ei. Doar că de cele mai multe ori grija înseamnă control și vei pretinde obediență. Iar colegii tăi nu sunt niște copii.
N-am rezolvat asta și avem deja o nouă provocare: antropomorfizarea AI-ului în „coleg”. Bine că nu-i zicem frate.
De ce „suntem ca o familie” nu a funcționat niciodată
E greșit să ne raportăm la familie din foarte multe puncte de vedere: nici familiile nu sunt vreun model de bune practici și nici dacă ar exista o familie ideală, nu ne-ar conveni ce ar presupune asta.
Se pare că la nivel european și american procentul de familii disfuncționale e undeva la 80%. Pentru claritate, familie disfuncțională înseamnă un mediu în care conflictul, neglijența, nepăsarea sau abuzul se întâmplă ocazional sau continuu. Fenomenul e unul extins, fie că ne place, fie că nu, fie că am trăit asta sau nu.
Chiar dacă ne referim la acel procent de 20% de familii funcționale, tot e toxic să pretindem că suntem ca o familie la muncă, pentru că ar însemna ar însemna loialitate necondiționată, granițe estompate între viața personală și profesională, dinamică de tip „noi versus ei”, inegalitate și, uneori, manipulare emoțională. Asimilarea unui colectiv de oameni-adulți care muncesc cu o familie lasă loc abuzului.
Familia nu ne-o alegem, dar cu siguranță ne putem alege și putem avea impact asupra mediului de muncă
Suntem cam ca în etapa în care eram acum 20 de ani. Atunci, ERP-urile începeau să promită interconectarea totală, făceau legătura dintre interior și exterior și aveau o mulțime de posibilități de automatizare. Lumea vorbea despre schimbare, mulți introduceau aceste sisteme masiv. Angajații se temeau că vor fi înlocuiți. Pe vremea aceea vorbeam despre cât de importante sunt competențele umane, soft skills; cum mașinile vor face mare parte din operațiuni și noi, în departamentele de resurse umane – pe care eu voiam să le schimb denumirea în „relații umane” – vom avea timp să lucrăm cu adevărat cu oamenii, nu cu hârtiile.
Fast forward, suntem în 2026, la conferințe vorbim despre cum ar trebui să punem accent pe soft skills, despre cum vom automatiza și cum vom avea mai mult timp să ne dedicăm conversațiilor care contează cu adevărat. Pandemia a creat un progres tehnologic enorm și un regres în zona de competențe relaționale cam la fel de mare.
Am câțiva clienți în coaching care lucrează cu AI în companiile în care activează. La unii e clar ce fac și de ce, au reușit să identifice foarte bine care sunt ariile unde pot primi ajutor și pot genera agenți care să-și facă bine treaba. La alții nu e clar, li se cere doar să utilizeze AI-ul scump pe care l-a cumpărat compania. La orice e posibil. Și unii, și alții, lucrează mai mult decât înainte, sunt mai stresați decât înainte, sunt mai deznădăjduiți. Se tem mai mult decât înainte. Nu le zice nimeni de ce fac ce fac și ei nu îndrăznesc să întrebe.
Să nu vii în coaching cu mine pentru că vei avea apoi curaj să întrebi și să deranjezi.
Pentru că nu au fost rezolvate skill-urile soft care ar fi făcut din noi niște colegi mai buni, ne comportăm tot ca în familiile disfuncționale cu care am fost obișnuiți, pentru că e familiar: nu punem întrebări, nu provocăm, nu cerem lămuriri, nu pretindem să înțelegem intenția. Ca adulți, ignorăm nevoile esențiale care ne fac să fim un colectiv bun de adulți.
După douăzeci de ani
Îmi place să mă refer la concepte dezvoltate acum 20-25 de ani, pentru că atunci a fost o perioadă foarte creativă. Gallup a realizat un studiu între anii 2005 și 2008 (publicat în volumul Strengths Based Leadership) întrebând 10.000 de angajați ce au nevoie de la liderul lor. Rezultatele au fost sintetizate în patru nevoi fundamentale:
Încredere: baza oricărei relații. Angajații au nevoie de onestitate, integritate și predictibilitate. Nivelul de implicare crește direct proporțional cu încrederea în lideri. Mediul de siguranță psihologică înseamnă să aibă voie să fie oameni întregi la muncă – să pună întrebări, să ridice probleme, să nu știe uneori – fără să plătească un preț social pentru asta. E exact ce lipsește în echipele în care „suntem ca o familie”, pentru că în familiile disfuncționale înveți devreme că e mai sigur să taci.
Compasiune: oamenii vor să știe că liderilor le pasă de ei ca ființe umane, nu doar ca „resurse”. Aceasta include empatia și atenția față de bunăstarea lor personală.
Stabilitate: în perioade de schimbare masivă (cum a fost și criza financiară de atunci, introducerea masivă a ERP-urilor despre care vorbeam sau ceea ce e acum cu AI), angajații au nevoie de un punct de siguranță, claritate în așteptări și o direcție solidă.
Speranță: aceasta este cea mai puternică nevoie în perioadele dificile. Liderii trebuie să ofere o viziune clară despre viitor. Studiul a arătat că 69% dintre angajații care au un lider care le oferă speranță sunt implicați, față de doar 1% în cazul celor care nu simt asta.
Studiul a fost revalidat de Gallup în 2024-2025 și confirmă că aceste nevoi sunt universale. Ce s-a schimbat e ierarhia: speranța a ajuns acum pe primul loc, reprezentând 56% din ceea ce caută oamenii. Într-o lume a algoritmilor, speranța a încetat să fie un lux și a devenit o strategie de planificare și supraviețuire.
O paranteză care va deveni articol: am întrebat un AI în ce an a fost făcut studiul Gallup. Mi-a zis că am o memorie foarte bună. Mi-am dat ochii peste cap și apoi m-am gândit că poate că asta e o lecție mică și gratuită: să le spunem și noi oamenilor din jur când fac ceva bine. Să vorbim cu cei din jur măcar la fel de frumos cum ne vorbește nouă AI-ul.
Leadershipul nu e o destinație
Eu cred că leadershipul nu e o destinație ierarhică, ci o succesiune de acte de curaj și asumare. Atunci când alegi să îți pese de rezultat, să ridici mâna și să spui „mă ocup eu”, devii lider. Cultura unei organizații nu se schimbă prin organigrame, ci prin aceste comportamente zilnice, în care responsabilitatea individuală devine motorul binelui comun. O organizație de succes va promova actele de leadership și va investi în a crește curajul și asumarea oamenilor care o alcătuiesc.
Încrederea și speranța nu pot fi „instalate” ca un modul de software, ci sunt generate de cei care aleg să acționeze cu integritate în fiecare zi în baza informațiilor și a cunoașterii pe care o iau din lume.
Eu am început în zona de comunicare și training, înainte să fiu om de „resurse”. Prin 2011-2012 am creat un format de leadership training pe o structură simplă: relația cu sine, cu ceilalți și cu lumea – Think, Act and Communicate as a Leader. Porneam de la cunoașterea de sine, echilibru, autoreglare. E la fel de valabil și acum, poate chiar mai valabil. Pentru că nu poți construi încredere în exterior dacă nu ai claritate în interior. Nu poți oferi speranță dacă tu însuți ești pierdut în ceață.
Primul act de civilizație a fost un act de compasiune
Se pare că succesul nostru ca specie ține de capacitatea de a forma grupuri bazate pe încredere. Există o poveste atribuită antropologului Margaret Mead în care ea ar fi spus că primul semn al civilizației e un os femur vindecat. Cineva a ales să rămână lângă tine, să te protejeze până când ai putut să mergi din nou. Primul act de civilizație a fost un act de compasiune.
Această nevoie fundamentală nu a dispărut. Cercetările arată că unul dintre cei mai importanți factori pentru sănătatea, longevitatea și starea de bine a oamenilor îl reprezintă legăturile sociale pozitive pe care le construiesc cu ceilalți.
Chiar dacă folosește același tip de limbaj ca al nostru, AI-ul nu crede în ceea ce spune și nu intenționează să se împrietenească cu tine. E un instrument care funcționează pe ceea ce ne e nouă cel mai drag: povestea. O unealtă nu e un coleg, nu e un prieten și nu e un membru al familiei.
Un studiu eJobs arată că o proporție foarte mică dintre angajați au încredere deplină în rezultatele AI. Și totuși companiile continuă să cumpere licențe scumpe și să ceară oamenilor să le folosească fără să știe prea bine de ce și fără să li se permită oamenilor să întrebe.
Pentru ca un instrument nou să fie integrat bine, ar trebui să-mi ușureze munca și să am motive să am încredere în el. Deocamdată, se pare că oamenii muncesc mai mult și verifică mai mult. Poate că merită să ne întrebăm nu doar ce introducem, ci unde, cum și mai ales de ce.
Înainte să întrebăm ce poate face AI-ul pentru organizația noastră, poate merită să întrebăm ce fel de organizație suntem. Dacă oamenii din ea au curajul să pună întrebări, dacă știu de ce fac ce fac, dacă speranța e prezentă, orice instrument nou va fi integrat firesc.
Competențele care țin de oameni (soft skills) au contat mereu cel mai mult, fie că au fost sau nu la modă. Nu sunt „noile hard skills“; cum stabilim anual ce nouă culoare e noul black. Au fost mereu acolo. E momentul să ne și bazăm pe ele, nu doar să vorbim despre ele la conferințe.
AI-ul nu e colegul tău, iar munca nu e familia ta. Cu toate astea, ai în fiecare zi ocazia să construiești ceva mai simplu și mai greu de obținut: un loc în care oamenii rămân pentru că înțeleg ce fac, au încredere unii în alții și pot spera la ceva mai bun.
