Malaxorul indian: când angajații români rămân doar niște cifre în Excel, șterse oricât de brutal posibil

Recentul caz a specialiștilor IT de la Emerson mutați fără voia lor în firma indiană de outsourcing Infosys a stârnit un val de reacții, comentarii și dezbateri care arată faptul că acest fenomen este unul complex, complicat, amplu, frecvent, dur și extrem de dureros pentru mulți angajați români. Și că merită o dezbatere publică.

Faptul că cei foarte mulți dintre oamenii afectați au decis să își caute imediat altceva de lucru și să refuze să se integreze în efectivele noului angajator arată cât se poate de clar că oamenii încearcă să se protejeze în fața unei experiențe de lucru care îi sperie și să caute un angajator mai bun decât cel care li s-a impus.

Deși din punct de vedere legal noul angajator de origine indiană este obligat să le respecte acestor oameni contractele de muncă individuale și drepturile colective prevăzute în contractul colectiv de muncă, mai mulți dintre cei 38 de specialiști IT de la Emerson mi-au mărturisit că sunt conștienți că la noul angajator nu îi așteaptă nimic bun, că au impresia că de fapt fiecare zi de lucru acolo va fi un coșmar, fiindcă interesul economic al firmei Infosys nu este să presteze activitățile IT către Emerson cu angajații români (considerați scumpi și cu pretenții), ci să presteze aceste servicii din India, cu angajați indieni, care sunt mult mai ieftini și ușor de controlat de către firmă.

Este dreptul fiecărei echipe de top management să ia deciziile pe care le consideră cele mai eficiente în administrarea unei afaceri, iar outsourcingul (externalizarea serviciilor) este o practică răspândită de multe decinii, inclusiv în România, unde o mare parte a industriei IT a lucrat și mai lucrează pe acest model de business.

De multe ori, outsourcingul de servicii este comparat cu lohn-ul (producție externalizată în fabrici din zone mai ieftine), un fenomen economic care a fost foarte vizibil și la noi în primii ani de după revoluție în sectorul producției textile și de încălțăminte și care, încet-încet, a dispărut de la noi, din cauza faptului că forța de muncă implicată în aceste operațiuni de business foarte rudimentare a ajuns să coste mai mult decât în alte părți de pe glob.

Mutarea spre Asia, cu bune și cu rele

Foarte multe companii multinaționale au decis în ultimul an să își externalizeze o parte a operațiunilor către firme de outsourcing de origine asiatică, motivul esențial fiind costul. Mai precis, managerii de top ai acstor multinaționale sunt atrași de scenariul în care vor cumpăra la un preț mult mai mic serviciile de contabilitate, customer service, asistență tehnică IT, HR sau alte activități administrative pe care acum le plătesc spre angajați români, europeni sau americani.

Decizia de mutare a serviciilor către ASIA este de cele mai multe ori una strict contabilă și are în vedere doar componenta cantitativă: ”câți bani plătim”, ignorând cu desăvârșire componenta calitativă: ”ce primim de acești bani și ce efecte negative poate avea asupra afacerii noastre o calitate mult inferioară a acestor servicii?”.

În cazul Emerson, întrebarea e simplă și are un răspuns evident: ”pot asigura indienii, de la distanță, vorbind mulți dintre ei o engleză aproximativă, serviciile de configurare și funcționare hardware și software pentru angajații Emerson la același nivel și cu aceeași viteză la care făceau acest lucru colegii lor, aflați fizic în birourile unde lucrează?” Evident, nu.

În astfel de condiții, vor avea de suferit experiența de lucru a angajaților Emerson, vor fi afectate eficiența, calitatea și performanța muncii lor? Evident, da.

Întrebarea la care nu pot da un răspuns managerii Emerson care au luat această decizie este: Cât câștigăm din mutarea spre India a acestor servicii și cât pierdem în același timp în urma acestui acest proces? La prima întrebare, răspunsul poate fi găsit într-un Excel al unui contabil cu idei fixe, la a doua întrebare răspunsul se va vedea în satisfacția performanța angajaților care mai rămân să lucreze la Emerson și în satisfacția și loialitatea clienților firmei, pe termen mediu și lung.

Sunt foarte multe cazuri în care firmele care au făcut outsourcing spre India au realizat că au luat o decizie greșită, din punct de vedere calitativ și au revenit în Europa de Est, așa cum sunt foarte multe cazuri în care mutarea unor servicii spre Asia a produs uriașe nemulțumiri în rândul clienților sau angajaților forțați să primească servicii de asistență livrate din Asia la un nivel de calitate execrabil. E plin de astfel de povești, pe toate platformele online.

O altă problemă este una de moralitate politică: a trimite bani în India înseamnă a finanța un guvern care nu doar că face afaceri cu petrol cu Rusia, dar este și foarte activ în mișcarea globală de luptă împotriva democrației. Subiectul este sensibil, iar managerii companiilor care aleg servicii de outsourcing din India ar trebui să răspundă public dacă li se pare etic să finanțeze direct un guvern al cărui șef se plimbă de mână și se pupă drăgăstos cu Vladimir Putin, livrându-i acestuia bani și arme cu care omoară și nenorocește zeci de mii de oameni în Ucraina și cu care amenință țările NATO și UE, inclusiv România și Moldova.

Nu prea știu șefii de corporații (cei mai mulți nu au știut niciodată?) unde încetează interesul strict economic și goana după profit cu orice preț și unde este responsabilitatea socială și economică față de țările din lumea occidentală civilizată?

Profit cu orice preț? Ne pasă ce se întâmplă cu oamenii?

Dincolo de toate aceste aspecte economice și politice, cred că este important să discutăm deschis și cinstit, cu mărturii și date concrete, despre un fenomen greu de mapat, greu de evaluat ca impact, dar cu siguranță extrem de prezent și foarte grav, din perspectiva felului în care sunt tratați angajații români care ajung să lucreze pentru companii de outsourcing de origine indiană.

Am întâlnit, ascultat și documentat multe prea multe cazuri de tratament abuziv, incorect, ilegal, lipsit de etică sau foarte agresiv la care au fost supuși angajații români ajunși în firmele indiene de outsourcing, astfel că am decis să scriu acest articol ca pe un semnal de alarmă, dar și ca pe o invitație adresată tuturor celor aflați în astfel de situații, să își spună povestea și să ajute, astfel, pe toată lumea, să aibă o imagine corectă asupra riscurilor pe care le incumbă experiența de a lucra pentru o astfel de companie.

Dincolo de experiența angajaților români, mai apare un aspect care merită discutat: de cele mai multe ori, tratamentul inuman sau foarte agresiv de care se ”bucură” angajații români are un substrat economic: ce cele mai multe ori ”cumpărați la grămadă, en-gros” odată cu preluarea firmei sau departamentului din care făceau parte anterior, angajații români le cam stau în gât noilor lor patroni, fiindcă nu sunt considerați profitabili și fiindcă solicită niște condiții de lucru pe care firma nu vrea să le acorde.

Din acest motiv, compania angajatoare declanșează un proces strategic și amplu de hărțuire, de demolare psihică, de desconsiderare și de tratament incorect sau la limita legii, cu singurul scop de a scăpa de acești oameni, fără a le plăti despăgubiri sau salarii compensatorii. Cu cât mai repede renunță cei preluați cu obligația de a le păstra drepturile vreme de un an, cu atât mai profitabilă va fi activitatea firmei, care va vrea să presteze aceleași servicii cu angajați ieftini, din India.

Atenție: nu spun că lucrurile pe care le vom descrie sunt generale și se întâmplă în TOATE companiile de outsourcing indiene și tuturor angajaților români ajunși acolo. Cu siguranță, există și companii care manifestă un mai mare respect pentru oameni, așa cum există angajați care sunt foarte mulțumiți cu ce le oferă acești angajatori. Așa cum există companii de outsourcing indiene și profesioniști din India care fac o treabă foarte bună.

Și încă o dată atenție: faptul că expunem numeroase situații în care calitatea serviciilor prestate de angajații indieni din outsourcing este mizerabilă nu înseamnă că generalizăm și că spunem că TOȚI angajații indieni lucrează de mântuială. Am primit zilele acestea acuzații ilare de rasism, de la oameni care au dificultatea de a înțelege corect un text și care, forțând nota, au concluzionat că aș avea ceva personal împotriva poporului indian, împotriva tuturor profesioniștilor indieni și împotriva firmelor de origine indiană. A scrie că se întâlnesc foarte frecvent probleme de calitate în serviciile prestate din India nu este echivalent cu a spune că toate aceste servicii sunt de proastă calitate și că acei oameni ne-ar fi inferiori, ca rasă, în vreun fel.

Le răspund simplu celor care au văzut rasism și discriminare în ce am scris: am criticat deseori firme românești, franceze sau americane, așa cum am expus abuzuri ale unor manageri europeni, români sau americani. De la cazurile punctuale sau de la descrierea unor practici răspândite în mai multe firme până la generalizare e o cale foarte lungă, pe care nu am parcurs-o, logic, niciodată.

Ceea ce cred că merită reținut este că, în multe cazuri, companiile de origine indiană vin, firesc, pe piețele globale cu o cultură organizațională specifică țării de origine, iar aceasta are anumite caracteristici care nu se potrivesc deloc și intră în conflict cu principiile și practicile cu care lucrăm în România, în Europa, în lumea occidentală civilizată în general.

Anumite practici și elemente de comportament și cultură care sunt considerate firești în India nu sunt deloc bine văzute și considerate acceptabile în România sau Europa.

Despre acest conflict cultural, despre această prăpastie etică și managerială este vorba în acest articol.

Ea există, este evidentă, și oricât de multe eforturi ar depune unii să o ascundă sub preș cred că merită pusă pe tapet, discutată amplu și tratată ca o problemă pe care angajații, antreprenorii, managerii și instituțiile statului trebuie să o cunoască și să o trateze cu toată responsabilitatea, reacționând când se depășesc niște limite legale sau morale.

Studiu de caz: transferul Metro Systems către Wipro

Hai să luăm un caz concret, așa cum reiese din mărturiile mai multor angajați români care au făcut sau fac încă parte din echipa Metro Systems, echipă pe care compania indiană Wipro a înghițit-o acum patru ani. Timpul care a trecut de la acel moment ne permite să vedem, din mărturiile oamenilor, felul în care evoluează lucrurile atunci când angajații români sunt preluați de către firmele indiene și să înțelegem ce este foarte probabil să se întâmple și cu angajații Emerson preluați de Infosys.

În 2021, Wipro a preluat 1300 de angajați Metro Systems din România și Germania, în special pe cei care construiau soluții software, cu tot cu proiectele și platformele digitale la care lucrau. Alți 1000 de angajați Metro din sectorul de tehnologie și informatică au rămas în grupul de comerț german, sub numele ”Metro Digital”.

Din România, cei preluați de Wipro de la Metro Systems au fost circa 400, restul până la 900 erau angajați din Germania. Au fost 400 românii. Acum românii mai sunt maxim 200, semn că oamenilor le-a mers ”foarte bine” în firma indiană. Dintre germani, au rămas mult mai puțini, câteva zeci, iată ce spune un angajat preluat de Wipro de la Metro Systems:

”Cinci ani mai târziu, e dezastru absolut, nici 20% dintre foștii angajați Metro Systems preluați de indieni nu mai sunt acolo. La fiecare plecare e bucurie mare pentru managerii indieni, pentru că înlocuiesc românul plecat cu un indian, evident mult mai slab pregatit și plătit.

În paralel, Metro Digital (firma păstrată de Metro în interiorul grupului) a cumpărat outsourcing de servicii de la Infosys, a fost prăpăd! Indienii de la Infosys au lasat la Metro Digital o varză imensă si acum încearca cei care au mai rămas prin Wipro să repare nenorocirea pe care au făcut-o indienii de la Infosys. Hilar absolut!”

Cum arată viața angajaților români astăzi, la Wipro? Să citim ce scrie un alt angajat care încă este acolo:

”Am fost 400 și acum suntem 200, mărirea anuală de salariu este maxim 3%, media fiind 1.7%, deci mult sub cota de inflație, practic muncim mai mult și primim mai puțini bani. Primești promovări doar când îți vezi ceafa, sunt promisiuni de bonus după toate trimestrele când suntem pe plus valoare, dar uită să ni le mai idea. Iată un exemplu: am făcut, extra job, o migrare de aplicație de la on premise către cloud, valoarea contractului a fost de 25.000 de euro, au lucrat la asta doi oameni, fiecare a primit, după lungi tergiversări, 500 de lei premiu. Generoși indienii!

În rest, ești obligat să lucrezi pentru diverse perioade cu echipă de support sau de development combinată, în care sunt și români și indieni. Trebuie să îi înveți efectiv lucruri de bază din meserie me indieni și evident că ai deadline întârziate. Calitatea indienilor este foarte jos, maxim 1 din 10 oameni are calitate la nivelul unui angajat simplu din România. Pe support, după ce că se mișcă greu, uneori mai repari și după ei situații care nu au fost bine înțelese și rezolvate de un indian care este deseori plătit la o rată mult mai mare decât un român junior foarte leneș.

Astfel, la un moment dat orice senior cu experiență devine sătul să tot repare tâmpeniile indienilor și pleacă. Și așa rămâi în echipă doar cu începători și oameni cu experiență maxim medie. Clientul, la nivel management peer, înțelege ce se întâmplă și escaladează subiuectul către top management, astfel că indienii știu că trebuie să încerce să păstreze români, că altfel le pleacă clienții.

Dar la nivel înalt de a management în Wipro direcția e una singura: reduceri de costuri, adică să plece românii. Iar când banii pe care îi iei pe proiect sau soluție scad, din cauza calității și termenelor depășite, nu ai cum să mai susții salarii de RO. E un cerc vicios creat de un management absolut incompetent, care gândește etnic și pe costuri, nu în termini de competență și performanță.”

Cei patru ani de la achiziție au trecut astfel într-un climat de discriminare și lipsă de professionalism mascată mereu de managerii indieni. Sute de oameni au plecat din firmă fiindcă s-au săturat de climatul de lucru și de felul aberrant și incorect în care judecă șefii din India. Acum, însă, s-a trecut la o nouă etapă, de hărțuire a românilor rămași, pentru a îi face să plece din firmă. Iată mărturia altui angajat Wipro provenit din Metro Systems:

”Acum, dupa 4 ani în care s-a agreat protecția oamenilor si menținerea lor pe proiectele Metro (așa a fost protocolul cu germanii, la preluare, să avem protecție 4 ani), Wipro a început să facă “curățenie”. Înlocuiesc în echipe românii cu indieni, fără transparență, fără a prezenta un plan, te trezești direct cu indianul în echipă, după care, la scurt timp, tu ești plasat pe “bench” direct!

Adică ieri aveai de lucru, azi vine indianul și preia munca ta, tu de mâine nu mai ai de lucru, deci ești neprofitabil petru firmă, așa că trebuie să fii dat afară, că nu muncești. Este cazul meu, concret, și al multor alți colegi. Doresc să înlocuiască pe toți românii cu indieni, pentru că astfel se vor încadra și în contractul agreat cu Metro, care an de an prevede scăderi de costuri cu serviciile pe care le face Wipro pentru Metro.

Se face orice pentru ca nici măcar salariile compensatorii să nu fie date oamenilor, abordarea este foarte directă si fără niciun menajament. HR-ul nici macar nu există în ecuație. Merită mentionași și “aplaudați” si cei de la HR, ar fi păcat sa nu îi adaugam în tabloul acesta, pentru lașitate și nesimțire.”

Ce cred despre această întreagă situație oamenii de la Wipro, foști angajați ai Metro Systems? Să le ascultăm cu atenție vocea, prin mărturia celui de-al patrulea din cei cu care am discutat:

”Ce fac firmele care agreeaza astfel de contracte si practici cu indienii mi se pare de-a dreptul criminal. Pur si simplu executa oameni cu experienta mare pe tehnologii, nu dau afara oameni care luau banii degeaba, si asta de dragul banilor, al profitului gras in contextul vremurilor tulburi, economic vorbind. Concluzia este ca fara a avea un sindicat, cum de exemplu este in Germania, unde este foarte greu sa te atingi de angajati, aici in Romania fac cum vor, cand vor.

La nivel de Wipro RO, impreuna cu aceste “executii” pe banda rulanta, s-a prezentat de curand, foarte dur si direct, ca sunt vremuri complicate, firma trebuie sa ramana relevanta pe piata, asadar nu se pot indexa bugetele pt beneficia (inca avem bonuri de 30 lei), posibil sa nu existe nici prima de Craciun desi este mentionata in regulamentul intern etc. Sunt masuri care sa faca oamenii sa isi caute alt job, scapand astfel de orice durere de cap cu inlocuiri, mutare pe bench, sau eventuale salarii compensatorii, de care nu s-au bucurat prea multi din cei care au plecat.”

Alte experiențe ”indiene” ale unor angajați români

Dacă studiul de caz de la Wipro / Metro Systems nu este edificator, să adăugăm în cele ce urmează mai multe alte mărturii ale unor angajați români care au avut contact direct cu cultura organizațională tipic indiană.

Ne va ajuta să înțelegem că aceste practice nu sunt isolate și punctuale, ci reprezintă un modus operandi generalizat, față de care nimeni nu ia atitudine și nici măsuri legale sau administrative. De aceea, acest articol poate ajuta angajații români care se află în situația unei colaborări cu o firmă cu cultură indiană să fie avertizați asupra lucrurilor care li s-ar putea întâmpla.

Mărturia 1:

În Petrom, în a cărui divizie IT am lucrat mai mult de un deceniu, tendința a început de prin 2018 – 2019. S-a început prin externalizarea unor departamente de Service desk către indieni (Wipro IT Services). În 2023 a urmat tot personalul de operațional rămas din IT (circa 60 de persoane, mulți alții alegând să plece din firmă mai din timp). A urmat vrăjeala tipică, cu protecție de doi ani, cu TUPE (Transfer of Undertaking, Protection of Employees), cu sindicatul care se jura că nu au știut nimic, dar că ne vor proteja și mai departe. Și noi am fost puși să facem knowledge transfer, dar oricum de indieni nu s-a lipit nimic, băieții sunt pământ de flori. Calitatea s-a păstrat o vreme, mai mult din inerție și mulțumită unor oameni care au mai rămas câteva luni. Ulterior, a scăzut puternic (in soft-ul de gestionare al taskurilor și tichetelor am văzut multe situații unde indienii preluau tichetul/taskul/incidentul și îl închideau direct, fără să rezolve nimic, doar ca să dea bine la raportarea muncii și performanței, SLA).

Mai nou, cei de la Petrom vor să ia unele servicii de la indieni și să le dea către alți contractori, care-s mai capabili. Tocmai din cauza calității execrabile a muncii indienilor. Ah, și cu tot sindicatul și protecția de doi ani și TUPE, după doar un an unul dintre departamentele preluate, de monitorizare, a fost efectiv desființat și oamenii concediați, iar angajaților li s-a comunicat cu 2-3 luni înainte asta și li s-a spus că, dacă vor, pot aplica pe alte poziții din Wipro. Evident, poziții la care nu au avut acces, că erau scumpi.

Nu-i rău de făcut zgomot, genul ăsta de „externalizare” este o porcărie fără margini. Managementul de rit nou vede doar costuri financiare, nu pare a le vedea și pe cele umane ori imagine.Nu iau în calcul sentimentul de trădare pe care îl induc oamenilor care le-au fost alături în momente grele (anul 2016: barilul de petrol s-a dus de la 120$ la 50$ sau chiar 40$. Asta a generat panică printre oameni, începuseră să plece, astfel că managementul se ruga de angajați să rămână. O mână de oameni am rămas și am strâns din dinți alături de companie. Când lucrurile au luat-o în direcția cealaltă, am fost evacuați fără menajamente).

Mărturia 2:

Am lucrat până luna trecută la o companie indiana, acum am prins un job la o firmă bună, in domeniul pe care l-am studiat si pot striga in gura mare ca am scapat de acest nenorocit de domeniu si anume Call Center/BPO.

Avand meetinguri cu vicepresedinti indieni ai firmei de outsourcing, am avut sansa sa vad cum se iau deciziile de taiere de costuri si cum vad ei angajatii din Romania, doar ca pe niste cifre intr-un excel, cum transfera linii de business in Cairo, Dubai si Gurgaon, pe salarii chiar si de 10 ori mai mici.

Si am văzut ce tooluri de AI au in developement in momentul de fata, sa nu mai fie nevoie de un agent roman care stie dutch/german, ci sa se foloseasca de un indian + tool de traducere care sa taie costul la 10-20%. Efectiv nu contezi ca om pentru ăștia, indienii nu dau doi lei pe tine, ca om, ești doar un cost pentru ei, de care vor să scape, te aruncă la gunoi imediat ce pot face asta. Niște neoameni care se poartă ca în junglă, asta sunt indienii ăștia.

Mărturia 3:

Lucrez la Infosys România și într-adevăr de câțiva ani firma targetează companii din industriile auto și de energie europeană pentru proiecte. Mai nou doar energie, de când companiile auto au probleme financiare. Și fiind mulți și ieftini le iese deocamdata. Treaba asta cu mutat servicii și echipe are loc la nivel european și nord-american, nu e de luat personal. Până dau o gherlă și pun infrastructura clientului în cap o zi și jumătate (chiar s-a întamplat) și abia apoi de la clientul distrus se cere să mute serviciile înapoi în UE. De aia Infosys are locații și în România. Dar inițial push-ul e să facă ramp-up la echipe și servicii în India. Calitatea? Groaznică. Trebuie să le explici și cum să folosească File Explorer de la Windows la unii.

În fiecare weekend este recruitment drive în India. Am participat în 4 weekend-uri, ținând interviuri tehnice. De fiecare data găseam 1-2 buni și 10 care nu știu nimic. După aceea nu m-au mai chemat să țin interviuri pentru că am respins prea mulți candidați. Partea bună e că încep să crească salariile în IT în India fiind mai multe companii care concurează pe oameni. Dacă s-ar termina războiul, produce mai multă energie electrică în EU să-și revină industria auto sau altele din EU poate s-ar opri transferul. Dacă nu, se va opri atunci când costurile din India vor deveni prea mari pentru a contrabalansa pierderea de calitate. Doamne ajută!

Mărturia 4:

”Am un exemplu CLAR in care o firma indiana care a facut o lucrare „cum trebuie”. Aici ma refer la constructorul auto Jaguar – Land Rover, care inca sint afectati de un atac Cyber petrecut acum 2 luni de zile si care i-a impins in pragul falimentului (au fost salvati doar de un ajutor garantat de guvernul britanic). Securitatea Cyber a grupului este asigurata de o firma din India. Deci calitatea serviciilor din India… mai are mult de crescut, ca sa ma exprim frumos. 

PS: ieri am auzit un expert din India cum explica cuiva intr-o conferinta video cum se vor face anumite lucruri. DOAMNE FERESTE. Daca poate intelege cineva din afara Indiei ce naiba vorbesc aia acolo, crezând că vorbesc limba engleză… Ascult zilnic clipuri in limba engleza cel putin 1-2 ore, dar ce scotea ala pe gura nu avea nici o legatura cu limba engleza…”

Mărturia 5:

”Aceste minunate companii indiene 🙂 Am lucrat o perioadă la una dintre ele. Pierduseră un contract, doreau să concedieze echipa respectivă. Unii au acceptat condițiile, alții nu. Cei care nu le-au acceptat erau aduși în fiecare zi la birou. Din sala unde lucrau pe vremuri s-a scos și deconectat tot. În acea sală au tăiat lumina, au tăiat internetul, au tăiat căldura, au tăiat tot ce putea fi uman. De asemenea, dacă doreau să meargă la baie trebuiau să iasă din sală folosind cardul, care desigur că nu mai asigura accesul înapoi. Așa că sunau jos la front office ca să le deschidă, front office care era instruit deja să nu le deschidă foarte repede.
Am stat 2 săptămâni acolo. Am stat până când am fost întrebat de vârsta soției mele și mi s-a spus că nu este o problemă, cî în India pot găsi femei mai tinere. Am plecat când mi-am dat seama că team leaderul meu avea accese de furie la adresa noastră pentru că nu reușea să termine unul dintre jocurile Batman.
Mișto la indieni. Foarte mișto.”

Mărturia 6:

”Mai dureros decât transferul pe piața din Asia a forței de muncă este concedirea fără scrupule printr-un tertip mizerabil pe care mulți l-au pățit pe pielea lor, printre care și eu. O acțiune menită să te înșele.
Tactica e simplă: Se ia un coleg din echipă, de care se vrea debarasarea (indiferent de motiv, performanțe, etc.), se vine de la HR cu o așa numită „ofertă” bombă pe un alt departament. Oferta vine la pachet cu cuvinte de laudă și măgulire. Dacă ești prost și mândru (cum am fost și eu) pici în capcană. Dacă nu, te prinzi din prima și fie ripostezi fie îți dai demisia, iar victima va fi alta.
Dacă accepți oferta, ți se schimbă contractul cu o încadrare pe un nou rol pornind de la 0, cu perioadă de așa-zisă probă de 90 de zile. În timpul ăsta primești sarcini la care nu te pricepi, începi să înveți, dar având lipsa experienței și cunoștințelor necesare, începi să clachezi. La finalul celor 90 de zile se trage linie, se face un raport în care tu nu ești corespunzător cerințelor și uite așa rămâi fără loc de muncă, iar HR-ul nu mai are prea multe bătăi de cap.
Toată lumea e fericită, mai puțin tu. Eu am trecut prin așa ceva la HCLTech. E drept că am trecut de cele 90 de zile, dar nu eram potrivit pe acel segment și mi-am dat demisia. Mi-au distrus cariera, împachetând acest lucru ca pe un progres.”

Mărturia 7:

”Referitor la ceea ce ați postat despre Emerson, firma la care lucrez face același lucru. Ușor ușor muta proiectele către India. Job ul nu mai este stabil, deși este performanță și tot ce se dorește! Din păcate este crudul adevăr care transformă viața noastră de zi cu zi intr o anxietate și stare de nedumerire continuă. La începutul anului 2025 ne au mutat de la Concentrix la noua firmă… indiană! Cu forța, de pe o zi pe alta! Atât de greu a fost încât am început să iau tratament anxiolitic, pe care-l urmez inclusiv și azi.”

Mărturia 8:

”Am citit postarea despre Emerson și Infosys și pot confirma că la Tenneco București s-a întâmplat ceva similar. Pe scurt: In ianuarie 2025 ni s-a comunicat că tot departamentul de Finance, peste 50 de oameni de la o divizie (SSC București) se va muta in Genpact, in India. Pe lângă faptul că la sfârșitul lunii martie am fost concediat, a trebuit sa fac handover cu un viitor expert indian. Și doar daca făceam acel handover primeam un bonus. Am primit 2 salarii compensatorii. Și acel bonus, care a însemnat aproape încă un salariu. Așa au pățit toți colegii mei, peste 50 de persoane.”

Mărturia 9:

”La firma indiana Tata Technologies, filiala din Brașov, se pregatesc in perioada imediat urmatoare concedieri in divizia automotive, concedieri individuale prin desfiintarea posturilor. Vor fi afectați la început 10-12 angajați, știu prin relații de familie ce se discută în management despre aceste concedieri. Oamenii afectati lucreaza exclusiv remote, în inginerie automotive.

Firma este total netransparenta in a comunica altfel decat verbal cu acești oameni, refuză să le dea ceva scris, managerii nu intervin, este cumva o direcție impusă de la șefii indieni. Este oribil cum se poartă cu oamenii ăștia. Pare ca nu vor ca informatia sa fie transmisa catre angajati, ci doar sa fie pusi in fata faptului implinit, sa primeasca direct vestea concedierii, fara alte informari prealabile.”

Mărturia 10:

”Lucrez la compania Tata Technologies din Brasov. Este o companie globală de inginerie de produse și servicii digitale. In spatele usilor inchise se discuta concedierea a aproximativ 30% din echipa automotive inginerie:(momentan 10-15 persoane impactate) , viitoarele propuneri de proiecte cu OEM-urile mari cu care colaboreaza, urmand jn acest caz sa fie date catre entitatea din India.

In toata aceasta discutie, transparenta decizionala este zero, angajatii nu au fost inca informati puctual cu privire la restructurari, urmand ca in viitoarele zile sa primeasca aceasta decizie. Partea manageriala din Ro, nu face niciun efort pt a ameliora aceasta situatie inclusiv in ceea ce tine de compensatiile dupa aceasta decizie. Nu se stie daca aceste restructurari sunt colective sau individuale, compania avand deja “istoric” cu restructurari individuale, un coleg chiar castigand un proces impotriva lor in august2025, cu decizie de reincadrare pe post si plata de compensatii pt perioada procesului. E publica aceasta info pe portal just:

https://portal.just.ro/104/SitePages/Dosar.aspx?id_dosar=10400000000094185&id_inst=104

Sunt oameni cu rate, familie de intretinut, etc, oare ITM Brasov stie de aceste practici ale companiei?”

Mărturia 11:

„Predarea proiectelor” catre indieni ceva clasic! De dragul unor costuri cat mai mici pentru sfantul client, sa preamarim calitatea mareata din Asia, nu? Sa mai zic de acceptarea umilintei ca Romania e mereu cea care trebuie sa aibe capul plecat si ca e cea mai slaba din echipe ca asa zic preamaritii colegi indieni? Nu e nici o forma de rasism daca spunem ca ne scot din piata muncii in cel mai murdar mod, sunt lucruri care s-au intamplat concret! Si multi ne-am pierdut ca fraierii un job stabil pentru promisiuni desarte din partea unor astfel de colosi, iar la interviu trebuie mereu sa dregem busuiocu’ de ce am parasit corabia.”

Mărturia 12:

”Am sa povestesc acum un pic si de ceea ce se intampla acum in IBM, o firmă americană dominată de indieni în top management și astfel cultura Indiana se vede tot mai clar in deciziile interne. In interior, presiunile asupra angajatilor si managerilor au crescut enorm. Exista decizii la nivel de leadership care blocheaza promovarile si implicit, orice crestere salariala sau schimbare de banda de senioritate. People managerii sunt fortati sa nominalizeze „low performeri”, chiar si atunci cand toti isi fac treaba, doar pentru a respecta o cota impusa. Unii dintre ei chiar au renuntat la pozitie (prin demisie): motivand ca nu pot face asta oamenilor.

Promovarile au relativ un proces ce a devenit ca un labirint birocratic cu sedinte in board-uri, cursuri si certificari – un drum gandit parca sa descurajeze evolutia profesionala. In paralel, oamenii sunt alocati simultan pe mai multe proiecte (uneori cu procentaje 25-25-50%, sau 50-50, insa intotdeauana efortul e triplu sau dublu) iar presiunea constanta ii impinge spre epuizare. Multi angajati ajung in burnout – fizic si mental – incercand sa tina pasul cu cerintele tot mai mari, cu proiecte dificile si cu formari impuse doar pentru a bifa o promovare care oricum nu mai vine.
Pe de alta parte, managementul ramane rigid, prins intr-o politica interna rece si deconectata de la realitatea celor care aduc efectiv valoare si bani companiei. Ce sa mai spun de beneficii? Inexistente! Nimic care sa te incurajeze, sa motiveze munca si efortul depus. Totul se invarte in jurul banului. Poate ar fi momentul ca si despre aceste practici „tacute”, dar distructive, sa se vorbeasca public. Pentru ca dincolo de sloganurile despre people first si growth mindset, realitatea este una de uzura, frustrare si pierdere de sens.”

Mărturia 13:

”Puteti adauga si firma CARIAD, parte a grupului VW, care produce … sau, ma rog, al carei scop a fost sa produc software pentru intregul grup. La finalul anului trecut au luat decizia, la nivel inalt, sa restranga firmele furnizoare (de solutii si/sau servicii) de la peste 100 la sub 10. Efectul? Toate serviciile si solutiile furnizate catre ei de firme europene au fost mutate la 3 mari furnizori Indieni: Tata Elxi, Accenture si Cognizant. Efectul si mai pe larg: firme in pragul falimentului si in Germania si in Romania. De la noi, firma din Sibiu, am fost nevoiti sa concediem 60% din colegi, asta ca sa nu inchidem obloanele direct.
Contractele nu mai vin nu pentru ca nu se cauta servicii ci pentru ca toti clientii au acum in minte doar magic AI (allotta Indians) cu pret chiar o idee mai mic decat in RO dar care pe hartie pare ca vor trimite rachete in spatiu si chiar pot sa construiasca in mod complet racheta. In realitate, lucrurile sunt dezastruoase. Au si oameni buni insa media este mult sub ce ofera piata romaneasca. Sper sa reusim sa trecem peste asta cu bine.”

Mărturia 14:

”La Terapia cluj se întîmplă fix acelasi lucru. Angajatii români sunt obligați sa ii treinuiasca pe indieni si apoi sint dati afara.”

Mărturia 15:

”Am lucrat noua luni la Infosys in Lidz, Polonia. Nu mi-a fost niciodata clar ce plusvaloare a adus outsourcingul, eram un fel de munca la banda. Sectorul IT face aceeasi greseala (geo)strategica, care s-a facut in trecut cu dependenta de chinezi pe productie sau cu rusii pe energie. Dependența de India ne va distruge.”

Mărturia 16:

”Același lucru s-a întâmplat și la GE Vernova la începutul acestui an, mai multe departamente de IT-isti de integrare, suport au fost mutați cu forța la Tata Consulting. Mutarea a avut loc în luna iulie cu o clauză specială în care cei mutați nu pot fi dați afară 1 an. Este exact o concediere mascata. Acum la GE Vernova au inceput sa schimbe team by team inlocuind cu developeri de la TCS (TATA…) o companie indiana. Acum cel mai sigur job poate fi acela unde te poti deplasa la office unde esti in competitie numai cu cei care pot veni la birou chiar si hybrid.”

Mărturia 17:

”În decembrie 2024, compania indiană HCLTech a preluat divizia Communications Technology Group (CTG) de la Hewlett Packard Enterprises. Peste 50 de angajați români ai CTG au fost înghițiți de HCLTech, mulți dintre ei plecând deja din noua firmă, din cauza condițiilor și climatului de lucru.”

Mărturia 18:

”Prin aceași situație trecem și eu împreună cu colegii mei de la Webasto, unde la sfârșitul lunii august am fost anunțați că se va închide departamentul R&D din Webasto Arad și operațiunile se vor multa in departamentul din Pune, India. Momentan suntem în perioada de preaviz până la sfârșitul lunii Octombrie. Din fericire, la sugestia unui coleg din consiliul de reprezentare a angajaților, la începutul anului, s-a introdus un pachet de salarii compensatorii in cazul condițiilor de concediere colectivă sau restructurare bazată pe vechimea în companie.

E adevărat că și noi am fost „indienii” acu’s 20 de ani pentru inginerii din Vest, dar diferența a fost că ei au avut și au în continuare companii nemțești, franțuzești, etc. la care să se angajeze, chiar și dacă au nevoie de o scurtă perioadă de upscaling. Problema pe care o văd eu e că noi in ăștia 20 de ani nu am făcut mai nimic pentru a dezvolta o industrie națională sau companii românești care să rămână după ce multinaționalele pleacă din România spre alte zone mai profitabile. Ne-am mulțumit să fim angajați și să o ducem bine, fără a gândi pe termen scurt și acum (sau în curând) ne vom trezi într-un impas din care e greu de ieșit.”

Și acum, că am citit atâtea mărturii, vă asigur că ele sunt de mii de ori mai multe în realitate. Să înceapă dezbaterea: de ce se întâmplă aceste lucruri, ce putem face ca să le oprim sau să le încetinim, cum ne putem apăra jpburile și oamenii și cum putem să ne adaptăm professional acestui val de plecări ale joburilor spre Asia. Vă rog să pătrați un limbaj decent și să folosiți exemple, argumente și informații curate.