Cred că ne alegem mediile aproape instinctiv și că ne ducem către ele urmând ceva ce seamănă cu o busolă interioară care recunoaște imediat ce îi este familiar: nivelul de claritate, felul în care se vorbește sau nu, raportarea la reguli, la libertate, la conflict, la responsabilitate, la adevăr. Și cred că, după un timp, mediul începe și el să ne modeleze pe noi, uneori atât de discret încât nici nu ne dăm seama când am început să vorbim altfel, să tolerăm altfel, să ne fie frică de alte lucruri sau să ni se pară normale comportamente pe care înainte le-am fi considerat inacceptabile.
Cumva, vom lucra mai bine acolo unde ne potrivim, unde regulile au sens pentru noi, unde provocările ne sunt recognoscibile și unde felul în care oamenii colaborează este plăcut și firesc. Așa îmi explic de ce am preferat întotdeauna medii în care exista foarte multă claritate, dar și deschidere, disciplină, dar și creativitate, rigurozitate și libertate, în același timp.
Pentru că am scris recent despre cât de toxic e să credem că „suntem o familie la muncă” și pentru că am primit multe mesaje despre ce funcționează și ce nu, m-am gândit mult în perioada asta la cultura organizațională și cine răspunde pentru ea. Avem tendința să vorbim despre cultură ca despre ceva abstract, aproape decorativ, când în realitate ea influențează foarte concret felul în care trăim și muncim împreună, felul în care ajungem să ne simțim.
Abonează-te la newsletterul Hacking Work
Cultura organizațională nu este ceea ce scrie pe pereți sau ce apare în declarația despre valorile companiei sau în prezentările de employer branding. E diferită de sloganuri. Cultura reală este ceea ce oamenii experimentează zilnic. Este felul în care ne salutăm dimineața, modul în care circulă informația, felul în care reacționăm când cineva greșește, dacă oamenii pot pune întrebări fără să fie ironizați sau umiliți, dacă ne bucurăm sincer pentru reușita altora sau dacă succesul celuilalt este perceput ca o amenințare. Cultura organizațională este suma tuturor comportamentelor mici și repetate care creează atmosfera în care oamenii lucrează.
Cultura se formează în jurul regulilor și recompenselor pe care le creăm. Cu alte cuvinte, contează dacă regulile despre ceea ce e acceptabil sau nu sunt suficient de clare și de respectate, adică dacă sunt sau nu sancționate abaterile. Și dacă recompensele sunt percepute a fi echitabile și este stimulată colaborarea și nu competiția. Asta e ceva ce ține de putere, de leadership.
Da, fiecare dintre noi contribuie la climatul unei echipe, dar organizația, prin liderii ei, decide ce fel de comportamente sunt tolerate, recompensate sau sancționate și, în timp, cultura reală se formează exact în jurul lucrurilor care sunt lăsate să continue fără consecințe.
Un CEO m-a întrebat odată, la finalul discuției de cunoaștere, ce bârfe mai circulă prin companie. Fusese numit recent în poziția respectivă. I-am spus că rolul meu este tocmai de a reduce posibilitatea de a apărea zvonuri. Eu mă ocup să comunic cât mai clar și cât mai repede schimbările importante, astfel încât informația să nu ajungă monedă de schimb și oamenii să nu fie nevoiți să supraviețuiască într-o cultură în care trebuie să ghicească adevărul sau să-l obțină pe căi informale. Atunci mi-am dat seama că nu vorbeam aceeași limbă: pentru mine, comunicarea însemna claritate și încredere. Pentru el, bârfa părea să fie un instrument util pentru a măsura puterea informală din organizație. Pentru că treceam și printr-o perioadă personală complicată, se îmbolnăvise mama, am decis să plec.
Un mediu toxic nu este doar acela în care oamenii țipă unii la alții. Uneori toxicitatea este mult mai discretă și poate tocmai de aceea e mai greu de adresat. Este locul în care informația se tranzacționează, în care se fac favoruri, promovarea se face pe criterii care nu au legătură cu competența, în care ironia ține loc de feedback sincer și în care oamenii vorbesc între ei, dar nu și unii cu ceilalți.
Este locul în care se țin ședințe lungi în care se vorbește mult și nu se spune nimic, în care nimeni nu își asumă răspunderea și în care, atunci când lucrurile merg prost, începe imediat vânătoarea de vinovați.
Uneori mediile cele mai nesigure psihologic pot părea „prietenoase”, pentru că oamenii sunt politicoși, evită conflictul, zâmbesc mult și folosesc sarcasmul ca mecanism social acceptabil, dar nimeni nu spune adevărul până în ziua în care își dă demisia. Am fost martoră de multe ori la situații în care oamenii vorbeau despre dificultățile reale cu șefii lor abia la exit interview, uneori de teamă, alteori pentru că ajunseseră să creadă că nu are rost și că nimic nu se poate schimba.
În ultimii ani s-a vorbit foarte mult despre siguranță psihologică, dar cred că există riscul să înțelegem greșit despre ce este vorba și să confundăm siguranța psihologică cu politețea sau cu evitarea conflictului. Siguranța psihologică nu înseamnă să fim permanent drăguți unii cu ceilalți și nici să evităm tensiunile reale, ci să existe suficientă încredere încât oamenii să poată spune adevărul fără frica unei pedepse sociale, fără teama că vor fi ridiculizați, marginalizați sau considerați „dificili”. Înseamnă să existe suficientă siguranță încât oamenii să aibă curajul să greșească, puterea să recunoască asta și disponibilitatea de a repara.
Acum câțiva ani era popular conceptul de onestitate radicală. Brad Blanton promova sinceritatea, inclusiv cu sine. Vorbea despre cât de multă energie consumăm încercând să gestionăm impresii, să ascundem adevăruri și să ne construim versiuni acceptabile social. Celor cărora abordarea lui li s-a părut prea brutală au dus conceptul într-o zonă mai relațională și mai empatică, iar de acolo a apărut ceea ce Kim Scott a numit „radical candor”: capacitatea de a spune adevărul clar și direct, fără să renunți la respect și compasiune. Indiferent cum numim abilitatea de a spune adevăruri necesare și cu respect față de interlocutor, aceasta e indispensabilă.
Vorbim foarte mult despre frică și mult mai puțin despre curaj, poate și pentru că ne imaginăm curajul ca pe absența fricii, când de fapt el înseamnă capacitatea de a acționa în ciuda ei. Nu există cultură organizațională sănătoasă fără oameni care au curajul să spună adevărul. Dar curajul individual nu este suficient dacă organizația pedepsește constant sinceritatea.
Și cred că exact aici apare una dintre cele mai mari responsabilități ale organizațiilor: să creeze contexte în care adevărul să poată fi spus fără ca oamenii să simtă că își riscă siguranța, reputația sau locul de muncă.
Mai înseamnă încă ceva, poate chiar mai incomod: ca organizația să nu tolereze minciuna, manipularea, sarcasmul constant, jocurile de putere sau umilirea oamenilor în numele performanței.
Pentru că ceea ce nu este adresat devine, în timp, acceptat, organizația trebuie să observe, să sancționeze și să oprească.
Una dintre cele mai mari confuzii din organizații este ideea că trebuie să alegem între oameni și rezultate, ca și când dacă ne pasă de oameni performanța va avea de suferit sau ca și când performanța serioasă ar presupune inevitabil presiune, frică și epuizare. În realitate, oamenii au nevoie să producă rezultate, vor să simtă că munca lor contează, că au impact și că ceea ce fac schimbă ceva în jurul lor. În general, oamenilor le pasă de munca lor și vor să-și facă treaba bine.
Colaborarea fără rezultate produce frustrare. Rezultatele fără colaborare produc burnout.
Există suficiente studii care arată că implicarea crește atunci când oamenii văd progres, eficiență și sens în ceea ce fac. Succesul unei operații nu ține doar de cât de bine știe chirurgul să opereze, ci și de cât de bine a pregătit infirmiera sala. Rezultatele sunt întotdeauna colective.
Poate de aceea munca lipsită de sens este atât de greu de suportat. Pedeapsa lui Sisif nu era efortul, ci inutilitatea. Blestemul lui era că nimic din ce făcea nu rămânea. Și totuși, sensul nu apare doar în lucrurile grandioase. Avem tendința să credem că doar profesiile spectaculoase schimbă lumea, dar uneori o zi grea poate fi făcută suportabilă de omul care îți întinde o cafea cu grijă și îți zâmbește sincer. Uneori sensul vine din faptul că ai făcut ziua cuiva puțin mai ușoară.
De aceea cultura organizațională nu poate fi redusă nici la leadership și nici la oameni luați separat. Este o relație permanentă între comportamentele individuale și limitele stabilite de organizație.
Oamenii creează cultura organizațională zi de zi, prin comportamente mici și repetate. Dar organizația decide ce fel de cultură va supraviețui prin ceea ce tolerează, recompensează sau sancționează.
De aceea cultura nu este un slogan. Este un sistem moral în miniatură.
